Eine Nachfolge braucht einen Plan und sollte als Projekt gehandhabt und als Prozess verstanden werden. Dranzubleiben bei der Nachfolge und den Prozess am Laufen halten, ist aber nicht immer ganz einfach. Das operative Geschäft, unvorhergesehene Entwicklungen, veränderte Rahmenbedingungen, Konflikte — schnell kann es stocken. Wir zeigen Ihnen, wie Sie häufige Stolpersteine erfolgreich überwinden, sodass Ihr Prozess in Bewegung bleibt und Sie diesen aktiv gestalten können.
Angenommen, Sie sind noch nie einen Marathon gelaufen und wollen aber genau das in den nächsten Monaten tun. Wie würden Sie vorgehen? Wie packen Sie es an? Vermutlich würden Sie einen Plan aufstellen und sich die wichtigsten Schritte überlegen, um am Tag des Marathons die nötige Fitness zu haben. Das Projekt Marathon startet.
Mit der Nachfolge verhält es sich ähnlich wie mit einem solchen “Projekt Marathon” (sollten Sie nicht gerne Laufen, denken Sie sich ein anderes Beispiel). Vermutlich ist die Nachfolge für Sie Neuland – wie übrigens für die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer. Etwas, was Sie bisher noch nicht erlebt, gestaltet oder umgesetzt haben – es gibt also viele offene Fragen, unbekanntes Terrain, möglicherweise auch Herausforderungen. Eine gute Vorbereitung ist unabdingbar — auch die Nachfolge startet mit einem Plan, mit einem Projektplan.
Bei einem Nachfolgeprozess geht es um das Tun, man muss immer am Ball bleiben. Es ist nur so lange ein Prozess, wie etwas passiert.
Frank Halter, Nachfolgeexperte
Um die Erfolgschancen einer guten Nachfolgelösung zu erhöhen, sollten Sie sich genügend Zeit einplanen und bewusst eine kompetente und zuverlässige Begleitperson suchen, die bereits Erfahrung mit dem Thema hat und aktiv dafür sorgt, dass der Prozess in Bewegung und Sie damit auf Kurs bleiben. Um es gleich vorwegzunehmen: auch ein begleiteter Nachfolgeprozess kann holpern oder scheitern. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist aber deutlich geringer, wie wenn Sie sich – zwar mit bestem Wissen und Absichten – aber doch auf gut Glück und auf sich selbst gestellt, alleine in den Prozess begeben. Stolpersteine lassen sich schneller und besser überwinden, mit einem in der Nachfolge erfahrenen Sparringpartner an Ihrer Seite. Im Idealfall tauchen die Stolpersteine gar nicht erst auf, weil Sie zu Beginn des Prozesses wertvolle Vorarbeit geleistet und bei den relevanten Fragen Klarheit geschaffen haben.
Auch bei einem begleiteten Nachfolgeprozess kann es holpern. Die Wahrscheinlichkeit, Herausforderungen konstruktiv zu überwinden, ist aber um ein Vielfaches höher, als wenn ein Prozess nicht begleitet wird.
Frank Halter, Nachfolgeexperte
Aber dazu kommen wir noch. Schauen wir zuerst hin, welche Stolperfallen regelmässig für Herausforderungen sorgen während einem Nachfolgeprozess — und was man in den konkreten Situationen tun kann, um am Ball und damit aktiv im Tun zu bleiben.
Ich möchte mich dabei an einem Beispiel aus meinem Praxis-Alltag als Nachfolgeexperte orientieren: Ein Unternehmer, Ende fünfzig, meldet sich. Er ist an einer Nachfolgebegleitung interessiert und schildert beim ersten Gespräch, dass er bereits einen Versuch hinter sich hat, die Nachfolge zu regeln – dieser aber nicht erfolgreich verlief. Das beschäftigt ihn. Beim Versuch, der jetzt ansteht, möchte er es besser machen. Ausgangslagen wie diese erleben wir regelmässig. Aus Prozess-Sicht ist bei unserem Beispiel schon viel passiert. Schauen wir mal genauer hin und fokussieren uns auf kritische Momente, bei denen der Prozess ins Stocken geraten könnte.
Häufig startet der Nachfolgeprozess “unsichtbar”, manchmal sogar “unbewusst” und zwar bei der Person, die für sich die Nachfolge regeln sollte und die Firma übergeben wird. Es ist vorerst ein reiner “Denk-Prozess”, bei dem sich der Übergeber oder die Übergeberin im “inneren Dialog” befindet und sich mit vielen Fragen beschäftigt. Der Umgang mit dieser Phase des Prozesses ist so unterschiedlich, wie es unterschiedliche Menschen gibt.
Stolperstein “Ich sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr”
Die einen fühlen sich von den vielen Fragen und fehlenden Antworten überfordert und versuchen, dem Prozess zu entfliehen. Sie tun das zum Beispiel, indem sie versuchen, sich mit dem “Berufsalltag” abzulenken. Übrigens ein “Phänomen”, das auch während dem Nachfolgeprozess immer wieder auftaucht und immer wieder neu “bewusst” gemacht werden muss. Andere stellen sich den Fragen und suchen in der Familie oder bei Freunden gezielt Ansprechpersonen, um für sich mögliche Antworten zu erhalten oder zumindest eine Idee von möglichen Antworten.
Tipp: Lassen Sie sich von den vielen Fragen nicht beeindrucken. Sie gehören zum Prozess und sind völlig normal. Notieren Sie sich Ihre Fragen. So behalten Sie den Überblick und haben nicht das Gefühl, eine wichtige Frage zu vergessen. Erfahrene Prozessbegleiter:innen werden die Fragen strukturiert angehen und gemeinsam mit Ihnen klären. Um Klarheit zu schaffen, können die sechs Gestaltungsdimensionen des St. Galler Nachfolge-Modells als Leitfaden dienen.
Wenn sich eine Unternehmerin oder ein Unternehmer bei mir meldet, weil er oder sie an einer Nachfolgebegleitung interessiert ist, ist diese Person bereits über den Punkt des “inneren Dialoges” hinweg und hat entschieden: “Ja, ich will meine Nachfolge regeln!”. Mit diesem Entscheid beginnt der Nachfolgeprozess sichtbar zu werden — es ist auch der Moment, nachdem man beginnt, auf potenzielle Nachfolger:innen zuzugehen. In unserem Beispiel hat beim ersten Versuch, die Nachfolge zu regeln, etwas nicht funktioniert und der oder die mögliche Nachfolger:in ist aus dem Prozess ausgestiegen. Es kann viele Gründe und Ursachen geben, warum eine Person, welche die Nachfolge antreten sollte, aussteigt.
Stolperstein “Wenn es beim ersten Anlauf nicht hinhaut” — habe ich versagt?
Unternehmerinnen und Unternehmer, die einen Nachfolgeprozess erlebt haben, der abgebrochen worden ist — aus welchen Gründen auch immer -, fühlen sich danach oft unter Druck. Manche empfinden es als “Scheitern” und Scheitern ist in unserem Kulturkreis noch vielerorts mit negativen Gefühlen behaftet. Andere haben Mühe damit, dass sie den Nachfolgeprozess sichtbar angestossen und gegen Aussen kommuniziert haben, die eigene Nachfolge dann aber doch nicht regeln konnten. Vielleicht stellen sich einige die Frage, ob es richtig war, offen auf einen potenziellen Nachfolger zuzugehen und den Prozess sichtbar zu machen. Gleich vorweg: wer seine Nachfolge regeln möchte, muss kommunizieren (M&A mal ausgenommen). Insbesondere mit Personen, die als potenzielle Nachfolger:innen in Frage kommen.
Und dass ein Nachfolgeprozess oft nicht auf Anhieb erfolgreich abgeschlossen wird, kommt mehr vor, als man denkt. Wer damit transparent umgeht, seine Learnings herauszieht und offen bleibt für neue Szenarien, ist in meinen Augen ein authentischer Mensch, der souverän mit Herausforderungen umgeht und die unternehmerische Verantwortung wahrnimmt. Dieser Prozess kann bereits ein intensiver, persönlicher Entwicklungsprozess sein. Je nach Situation kann es sich anbieten, sich punktuell mit einem Sparringpartner darüber auszutauschen, der methodisch dazu ausgebildet ist, solche Gespräche zu führen und diese Prozesse zu begleiten.
Tipp: Ein Nachfolgeprozess kann Jahre dauern, bis er wirklich abgeschlossen ist. Während dieser Zeit können sich Rahmenbedingungen verändern. Es ist deshalb wichtig, in Szenarien zu denken. Das fängt eigentlich schon zum Zeitpunkt des inneren Dialoges an. Beschäftigen Sie sich nicht nur mit einer Option, sondern auch mit möglichen Alternativen. Was ist Plan B, wenn Plan A nicht funktioniert und gibt es auch noch einen Plan C, wenn Plan B scheitern sollte? Das vermindert den Druck, wenn es anders kommt, als man dachte und man bleibt handlungsfähig. Übrigens: diese Denkarbeit müssen Sie nicht für sich alleine im stillen Kämmerlein leisten. Mit einem Sparringpartner oder einer Prozessbegleiterin lassen sich Nachfolgeoptionen meist schneller und fundierter erarbeiten, ohne dabei was zu übersehen.
Der Unternehmer in unserem Beispiel ist zum Schluss gekommen, dass er für den zweiten Anlauf eine Prozessbegleitung möchte. Wen sollte er nun kontaktieren?
Stolperstein “Ich habe keine Erfahrung mit Beratungspersonen” — wer bringt mich wirklich weiter?
Häufig haben Unternehmer:innen nicht viel Erfahrung mit Prozessberatung. Es kostet Überwindung, den Kontakt herzustellen. Unternehmerpersönlichkeiten regeln Herausforderungen meistens aus eigener Kraft — dies ist auch einer der Gründe, dass die Erfahrung mit Beratungspersonen fehlt. Weshalb sollte man ausgerechnet für die eigene Nachfolge Hilfe von Aussen benötigen? Ein zweiter Grund und mögliche Hemmschwelle, Kontakt aufzunehmen: eine Person, die einen Nachfolgeprozess begleitet, erhält nicht nur Einblick in das Unternehmen, sondern auch Einblick in die familiären Verhältnisse. Das ist für die meisten Unternehmer ungewohnt. Und viele wollen das auch explizit nicht.
Tipp: Am Ende funktioniert eine Beratung nur, wenn das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmer:in und Berater:in da ist. Es muss bezüglich Erwartungshaltung, Arbeitsweise, Werte und Grundhaltung, vor allem aber auch zwischenmenschlich passen — beide Parteien müssen sich wohl fühlen. Gehen sie mit möglichst klaren und realistischen Vorstellungen in das Gespräch mit der Beraterin oder dem Berater. Eine Fachperson nimmt Ihnen die Herausforderungen nicht ab, ist aber in der Lage dank ihrer Expertise, der Erfahrung und dem methodischem Wissen, den Prozess so zu gestalten, dass Sie auch schwierige Situationen überwinden und eine gute, nachhaltige Nachfolgelösung gestalten können.
Unser Unternehmer hat bereits einen Nachfolgeversuch hinter sich und möchte nicht noch mehr Zeit verlieren. Er möchte die Nachfolgefrage innerhalb der nächsten 12 Monaten klären.
Stolperstein “Nachfolge ist ein Marathon und kein Sprint” — Nachfolge braucht Zeit!
Ein Nachfolgeprozess dauert durchschnittlich 7 bis 12 Jahre, ab dem ersten Gedanken (innerer Dialog) bis zur vollendeten Umsetzung, wenn die Übergeberin oder der Übergeber das Pult in der Firma geräumt hat und dort nicht mehr anwesend ist — was auch bedeutet, dass der Nachfolger oder die Nachfolgerin sich nun als unabhängige:r Unternehmer:in sieht. Familieninterne Nachfolgen dauern erfahrungsgemäss länger als ein MBO, bei dem die Firma von unternehmensinternen Personen übernommen wird.
Die Verantwortungsübertragung im Sinne der Führungsnachfolge sollte etwa auf halber Strecke erfolgen. Die „Führungsverantwortung“ und damit die Verantwortung für die wesentlichen Entscheidungen im operativen Geschäft sowie für die Führung der gesamten Organisation sollten ab dann zunehmend bei der nachfolgenden Generation liegen. Dieser Prozess ist anspruchsvoll und braucht Zeit. Führungsrollen müssen nicht nur neu definiert, sondern auch im konkreten Alltag gelebt werden — das braucht Training, Übung und Geduld.
Tipp: Die Übergabe der Führungsverantwortung gehört mitunter zu den anspruchvollsten Prozesse einer Nachfolge. Beide Generationen sollten darauf gut vorbereitet sein, und um das Bild des Marathonläufers wieder aufzugreifen: sie sollten gut trainiert und aufgewärmt sein. Sowohl Übergeber wie auch Nachfolger sollten die Zeit nutzen, um sich auf die neuen Rollen vorzubereiten. Üben Sie die “Verantwortungsübergabe” in kleinen Schritten, indem die Nachfolgerin oder der Nachfolger immer mehr Verantwortung übernimmt und die übergebende Generation immer mehr Verantwortung abgibt. Verschaffen Sie sich gemeinsam einen Überblick über die Aufgaben und vereinbaren Sie für die wichtigsten Aufgaben die “Übergabe”. Es braucht dazu genügend Einarbeitungszeit und klar vereinbarte Zeiträume. Den Prozess von einer erfahrenen Person begleiten zu lassen, ist sehr zu empfehlen.
Der Unternehmer aus unserem Beispiel ist Vollblut-Unternehmer, aber kein Profi-Marathonläufer. Er verantwortet das operative Geschäft seiner Firma — und “nebenbei” möchte er noch die Vorbereitung und Durchführung eines Marathons machen (sprich: seine Nachfolge aufgleisen, gestalten und umsetzen). Gut möglich, dass die Ressourcen nicht für beides reichen und der Prozess der Nachfolge ins Stocken gerät.
Stolperstein “Volle Auftragsbücher” — wenn das operative Geschäft die Nachfolge verdrängt
Das operative Geschäft als Unternehmensmotor ist der Herzschlag jeder Firma. Im Idealfall läuft das Geschäft gut, es bindet Ressourcen und Aufmerksamkeit. Die Unternehmerin oder der Unternehmer ist eingebunden und nimmt die Verantwortung wahr, dass der Unternehmensmotor am Laufen bleibt. Gut möglich, dass nebenbei weder Raum noch Zeit bleibt, sich auf einen Marathon vorzubereiten, sprich: die Nachfolge auf dem Schirm zu behalten und die nötigen nächsten Schritte anzugehen, zu planen und umzusetzen. Die Gefahr ist gross, dass der Nachfolgeprozess ins Stocken gerät, weil im operativen Alltag immer grad Wichtiges ansteht. Das operative Geschäft spült — vermeintlich — nicht dringliche Nachfolge-Pendenzen von der Tagesordnung. Es kommt zu Verzögerungen und womöglich werden notwendige Diskussionen zu spät oder gar nicht geführt.
Tipp: Planen Sie bewusst Zeit ein für die Auseinandersetzung mit der Nachfolge und tragen Sie diese Termine nicht verhandelbar in den Kalender ein (= Training & Vorbereitung). Machen Sie den Nachfolgeprozess zum Teil des Alltags, indem die Nachfolge bei jeder GL- und VR-Sitzung ein eigenes Traktandum ist und so auch sichtbar bleibt. Führen Sie eine eigene To-Do Liste (mit Deadlines und Zuständigkeiten) zur Klärung der Nachfolge-Fragen und aktualisieren Sie diese regelmässig. Mit Hilfe der To-Do Liste lassen sich auch grosse Aufgaben in kleine und gut bewältigbare “Portionen” zerlegen. Und das Wichtigste: delegieren Sie den Prozess an eine erfahrene Prozessbegleiterin, welche die Verantwortung für den Prozess übernimmt und diesen gestaltet.
Stolperstein “Loslassen”
Das Loslassen beginnt spätestens dann, wenn man als Unternehmer:in beginnt, die Verantwortung zu übergeben. Wie anspruchsvoll und tiefgreifend, dieser Prozess des Loslassens ist, trifft viele Unternehmer:innen unvorbereitet — trotz Vorbereitung und Training. Wichtig ist nun, sich mit dem, was passiert auseinanderzusetzen. Es kann gut sein, dass plötzlich unerwartete Gefühle da sind und eine Verunsicherung, die dazu führen können, dass man möglicherweise sogar die Nachfolge in Frage stellt. Ganz wichtig: diese Gefühle sind völlig normal, sie gehören zu Veränderungsprozessen dazu — auch wenn sie sich nicht nur angenehm anfühlen. Lassen Sie sich nicht zu einem reflexartigen Verhalten verleiten — reflektieren Sie mit einer geeigneten Person, was gerade passiert und erarbeiten Sie Strategien, damit Prozess und Entwicklung nicht zum Stillstand kommen.
Tipp: Überlegen Sie sich als Unternehmer, wen sie bei der Verantwortungsübergabe an Ihrer Seite haben wollen. Vereinbaren Sie mit der Nachfolgerin oder dem Nachfolger wie weit Sie noch mitlaufen sollen bzw. dürfen. Sie werden in den wenigsten Fällen einfach stehen bleiben, sondern übernehmen eine neue Rolle, vielleicht als Mentorin oder beratend, und sorgen dafür, dass es ihrem Nachfolger auf dem Weg ins Ziel gut geht. Definieren Sie frühzeitig Ihre neue Rolle für die Zeit, wenn Sie die Führung des Unternehmens nicht mehr verantworten und bedenken Sie auch den dafür notwendigen (Zeit-)Einsatz.
Die Entwicklungsprozesse von Verkäufer:in und Käufer:in sind bei einem Nachfolgeprozess zentral. Nur wenn beide Seiten zum Schluss kommen: ich will, ich kann und ich darf die Firma übergeben, resp. übernehmen, ist die Basis für die Nachfolge geschaffen.
Fazit
Eine Unternehmensnachfolge ist ein Projekt, das von einer prozesserfahrenen Person gestaltet werden sollte. Diese sorgt dafür, dass der Prozess in Bewegung bleibt. In der Praxis fehlt es oft an einer konkreten Planung der Unternehmensnachfolge — man erachtet es nicht als wichtig, oder man hat keine Zeit dafür. Die Folge davon: Stillstand. Es geht wertvolle Zeit verloren und damit auch Raum, um die bestmögliche Nachfolgelösung zu gestalten. In Szenarien zu denken, wird schwierig, wenn die Zeit dafür nicht (mehr) da ist.
Der Zeitbedarf für eine gelungene Unternehmensnachfolge ist hoch und wird oft unterschätzt. Die Nachfolge ist ein intensiver Transformationsprozess — es liegt in der Natur der Sache, dass Unerwartetes passiert und es auch Rückschritte gibt. Anpassungen und Veränderungen gehören bei einem Nachfolgeprozess fast zur Tagesordnung.
Das Tun liegt in der unternehmerischen Verantwortung: es geht bei der Nachfolge um das Gestalten.
Frank Halter, Nachfolgeexperte
Kommt hinzu, dass sich über die Zeit hinweg — ein Nachfolgeprozess kann Jahre dauern — sich anfangs getroffene Annahmen und Rahmenbedingungen im Verlauf des Prozesses verändern. Wer seine Nachfolge plant und dabei unterschiedliche Szenarien in Betracht zieht, erhöht die Sicherheit und die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltig erfolgreichen Prozesses. Für das alles braucht es eine erfahrene Person, welche die genannten Punkte im Auge behalt, den Prozess kontinuierlich gestaltet sowie verantwortungsbewusst und kompetent führt — und auch bei unangenehmen Themen oder Fragen dranbleibt, bis Antworten und Lösungen da sind.
Auf unserer Plattform finden Sie weiterführende Unterlagen rund um das Thema Nachfolgeprozess. Unter anderem empfehlen wir Ihnen folgende Beiträge.
- Dossier: KMU Nachfolge als Prozess: Alles im richtigen Moment? (Schrift 04)
- Dossier: KMU Führungsnachfolge (Schrift 11)
- Dossier: KMU Nachfolge wirkungsvoll gestalten
- Blogbeitrag: Die Nachfolge erfolgreich gestalten mit dem St. Galler Nachfolge-Modell
- Blogbeitrag: Beratungsdienstleistungen rund um die KMU Nachfolge
- Video: Frank Halter über die Herausforderung Führungsnachfolge
- Das St. Galler Nachfolge-Modell als Buch (5., überarbeitete Auflage 2022)
- Das St. Galler Nachfolge-Modell als E‑Book (5., überarbeitete Auflage 2022)
Im Download-Center stellen wir Ihnen diverse Unterlagen und Arbeitsblätter kostenlos zur Verfügung.
Fotonachweis: Shutterstock | Darstellungen: St. Galler Nachfolge®
