SUCCESSION DE PME

PLATEFORME DE CONNAISSANCE ET D’ÉCHANGE D’EXPÉRIENCES

pragmatique — viable — réussi

Ce que nous offrons 

Cette plate­forme est d’utilité pour la succession des micro et petites entreprises.

Nous mettons ici à dispo­sition notre expérience et nos connais­sances en matière de processus de succession des PME. Tous ceux qui s’inté­ressent au sujet et qui sont impliqués dans un processus de succession doivent pouvoir en bénéficier.

Les entre­pre­neurs qui trans­mettent leur entre­prise à la prochaine génération, les personnes impli­quées ou concernées par les processus de succession, et les succes­seurs poten­tiels ou désignés trouveront ici des concepts, des documents, des listes de contrôle et des catalogues de questions qui ont fait leurs preuves dans la pratique, qui incitent à réfléchir aux questions relatives à une succession et à concevoir ce processus de manière holistique (globale).

Pour les personnes intéressées, nous mettons à dispo­sition des données, des faits et des études sur le thème de la succession des PME.

Nous mettons ici notre expérience et notre savoir-faire à dispo­sition en libre accès. Aider les gens à s’aider eux-mêmes, telle est notre devise.

Halter Frank
Frank Halter | Expert en succession

“Ma passion est la succession des PME. Mon équipe et moi-même, nous rendons accessibles, grâce à cette plateforme, les connaissances et les expériences relatives aux processus de succession des PME.”

Succession

Je remets

Assumez votre responsa­bilité d’entre­preneur et réflé­chissez suffi­samment tôt à votre succession. La succession prend du temps — en savoir plus sur les thèmes clés liés à la trans­mission et au lâcher-prise.

Je prends en charge

Reprendre et poursuivre, avec clarté des rôles, autonomie, responsa­bilité et compé­tence. Pour la génération suivante, la succession prend également du temps – le processus est complexe, intense et comporte de nombreuses facettes.

Je remets

Assumez votre responsa­bilité d’entre­preneur et réflé­chissez suffi­samment tôt à votre succession. La succession prend du temps – en savoir plus sur les thèmes clés liés à la trans­mission et au lâcher-prise.

Dernières publications

Voix des PME

Nous donnons la parole à des personnes qui ont vécu une succession, qui ont transmis ou repris une entre­prise. Des personnes qui parlent ouver­tement et honnêtement de leurs expéri­ences et racontent les défis, les écueils et les moments de bonheur qui carac­té­risent ce changement radical.

Nous donnons la parole à des experts qui accom­pagnent depuis de nombreuses années les entre­pre­neurs de PME et les chefs d’entre­prise sur les questions de succession.

Et nous publions réguliè­rement des textes, des articles de blog et des vidéos sur des sujets liés aux change­ments et succes­sions. Nous faisons tout cela dans le but de partager nos expéri­ences et de donner aux entre­pre­neurs, aux personnes clés des PME, aux colla­bo­ra­teurs et aux personnes intéressées la possi­bilité d’aborder la succession sous d’autres perspec­tives et de trouver des réponses aux questions qui les préoccupent.

Combien d’entre­prises n’abou­tissent pas à une succession ?

En Suisse, 30 % des entre­prises qui doivent faire l’objet d’une succession n’abou­tissent pas à une succession de la propriété et en viennent à une cessation organisée d’activité. La cessation organisée d’activité est une voie délibé­rément choisie avant d’en arriver à la faillite. Plusieurs raisons expli­quent cette décision. Par exemple, le fait que l’entre­prise ne soit pas viable (aptitude à la succession), trop petite, ou trop dépen­dante d’une seule personne.

Cliquez ici

Combien d’entreprises n’aboutissent pas à une succession ?

0 %

En Suisse, 30 % des entre­prises qui doivent faire l’objet d’une succession n’abou­tissent pas à une succession de la propriété et en viennent à une cessation organisée d’activité. La cessation organisée d’activité est une voie délibé­rément choisie avant d’en arriver à la faillite. Plusieurs raisons expli­quent cette décision. Par exemple, le fait que l’entre­prise ne soit pas viable(aptitude à la succession), trop petite, ou trop dépen­dante d’une seule personne.

.counter {
counter-reset : count 30 ;
}

.counter::before {
content : counter(count) ;
}

Quelle est l’importance des successions intrafamiliales ?

0 %

L’importance des succes­sions intra­fa­mi­liales a diminué. Aujour­d’hui, la part des solutions de succession prises au sein de la famille est de 40%. Il y a 15 ans, 6 entre­prises sur 10 étaient trans­mises au sein de la famille. Dans ce contexte, il est d’autant plus pertinent d’envi­sager différents scénarios lors du processus de succession.

Combien d’entreprises n’aboutissent pas à une succession ?

0 %

En Suisse, 30 % des entre­prises qui doivent faire l’objet d’une succession n’abou­tissent pas à une succession de la propriété et en viennent à une cessation organisée d’activité. La cessation organisée d’activité est une voie délibé­rément choisie avant d’en arriver à la faillite. Plusieurs raisons expli­quent cette décision. Par exemple, le fait que l’entre­prise ne soit pas viable(aptitude à la succession), trop petite, ou trop dépen­dante d’une seule personne.

Quelle est l’importance des successions intrafamiliales ?

0 %

L’importance des succes­sions intra­fa­mi­liales a diminué. Aujour­d’hui, la part des solutions de succession prises au sein de la famille est de 40%. Il y a 15 ans, 6 entre­prises sur 10 étaient trans­mises au sein de la famille. Dans ce contexte, il est d’autant plus pertinent d’envi­sager différents scénarios lors du processus de succession.

Je reprends

Reprendre et poursuivre, avec clarté des rôles, autonomie, responsa­bilité et compé­tence. Pour la génération qui reprend l’entre­prise, la succession prend également du temps – le processus est complexe, intense et comporte de nombreuses facettes. Sur de nombreux sujets, il faut une clarté person­nelle et des solutions qui soient partagées.

Farmer in rubber boots standing in cornfield with light of sunset. agricultural concept.
Qui suis-je et comment est-ce que je veux vivre ?

Clarté et autonomie
Pour parti­ciper activement à un processus de succession, il faut se connaître soi-même et être capable de dire ce qui est important pour soi. La clarté et l’auto­nomie sont deux condi­tions fonda­men­tales pour qu’une solution de succession soit durable et perçue comme équitable par toutes les parties. Il peut être exigeant d’acquérir de la clarté et une attitude consciente de soi. Selon les cas, il peut être utile de faire appel à un coach pour cette prise de conscience. Dans un deuxième temps viennent les questions relatives au processus entre­pre­neurial. Vous trouverez des idées dans le catalogue de questions pour les succes­seurs.

Senior man with grandaughter gardening in the backyard garden.
Comment réussir la transition ensemble ?

En parti­culier lorsque la succession se fait au sein de l’entre­prise ou de la famille, la génération qui transmet l’entre­prise et celle qui succède ont non seulement un passé commun, mais aussi, en règle générale, une certaine période devant elles pendant laquelle elles travail­leront côte à côte dans l’entre­prise. Cette phase de transition peut être un défi et il est important de discuter ouver­tement des struc­tures et des processus de gouver­nance, de les définir et de les revoir réguliè­rement. La base pour cela est un bon dialogue constructif entre les deux généra­tions.

Plant Growing In Savings Coins - Investment And Interest Concept
Comment financer la succession ?

Lorsqu’il s’agit de reprendre la propriété de l’entre­prise, trois questions princi­pales se posent. Quelle est la valeur de l’entre­prise ? Quel est le prix payé pour l’entre­prise ? Comment ce prix peut-il être financé ? Il existe plusieurs possi­bi­lités de financement (entre autres le prêt bancaire ou prêt vendeur, une donation, ou une avance sur héritage). Il est important de se faire conseiller de manière compé­tente par des spécia­listes et, en parti­culier dans le cas d’une succession intra­fa­mi­liale, d’inclure les aspects d’équité et de justice et d’en discuter.

Je remets

Assumez votre responsa­bilité d’entre­preneur et réflé­chissez suffi­samment tôt à votre succession. La succession prend du temps – de nombreuses questions se posent, auxquelles il faut apporter des réponses et des solutions, et un changement intensif a lieu en parallèle, à la fois au niveau de l’individu, de la famille et de l’entreprise.

Hands holding young plant on blur nature background with sunlight. Eco earth day concept. Eco friendly. Save the planet.
Ma succession est-elle suffisamment bonne ?

La génération suivante d’entre­pre­neurs est-elle capable de diriger l’entre­prise vers l’avenir avec succès ? Il est essentiel de répondre objec­ti­vement à cette question sur les capacités entre­pre­neu­riales, mais ce n’est pas toujours facile, surtout dans le contexte familial. La stabilité et la perfor­mance de l’entre­prise doivent également être examinées de manière critique d’un point de vue straté­gique et opéra­ti­onnel. Seule une entre­prise capable et perti­nente d’être succédée, c’est-à-dire qui a une raison d’être sur le marché à l’avenir et qui est bien positi­onnée en interne, peut mener à une succession durable.

Coins in sack and plant glowing in savings coins, Show Stock asset investment, Retirement plan, Pension fund, 401K, Passive income, Wage, Millionaire, Financial freedom and wealth money concept.
Ai-je pris suffisamment de précautions ?

De nombreux entre­pre­neurs investissent tous leurs actifs dans leur entre­prise et la considèrent comme un élément fixe de leur retraite person­nelle. Cette approche peut être risquée. En effet, que se passe-t-il si l’entre­prise ne peut pas être vendue ? Ou pas au prix que vous aviez imaginé ou dont vous aviez besoin pour vous mettre à l’abri finan­ciè­rement ? Les thèmes de la prévoyance et de la sécurité sont extrê­mement pertinents pour une succession et influencent le processus de manière très concrète. Selon la situation de départ, ils rendent les solutions durables plus diffi­ciles ou plus favorables.

Old man hands holding a green young plant. Symbol of spring and ecology concept
Comment faire pour lâcher prise ?

Le changement est synonyme d’émotion. Même si l’entrepreneur(se) souhaite la pérennité de l’entre­prise, qu’il peut l’envi­sager ration­nel­lement et a trouvé le successeur de son choix, il vit des moments si chargés d’émo­tions (parfois inattendues) qu’il peut se retrouver secoué. De tels moments repré­sentent un grand défi, tant pour les personnes concernées que pour les personnes impli­quées. Les accom­pa­gna­teurs de processus et les coachs qui connaissent bien le sujet peuvent être d’une aide précieuse dans ces moments-là.

Thèmes clés des processus de succession

Le facteur temps

Un processus de succession prend du temps. Cette consta­tation n’est pas nouvelle – et pourtant, elle est souvent ignorée. Dans de nombreux cas, la succession prend plus de temps que les entre­pre­neurs ne le pensaient. Le processus complet d’une succession intra­fa­mi­liale, par exemple, dure en moyenne 12 ans à partir de la première étape jusqu’à la trans­mission finale ! Il est donc judicieux de se pencher sur le sujet le plus tôt possible. Non seulement parce que la trans­mission et le lâcher-prise sont exigeants et lourds en émotions, mais aussi parce qu’ils ne se déroulent pas toujours de manière aussi linéaire qu’on le souhai­terait ; et que parfois, les choses ne se passent pas comme on le pensait.

Penser en termes de scénarios

Penser et agir en termes de scénarios de succession est essentiel à la réussite du processus de succession. Selon sa forme et sa complexité, un processus de succession dure en moyenne quatre ans lorsqu’une équipe dirigeante externe reprend l’entre­prise (MBI), et jusqu’à douze ans si la succession se fait au sein de la famille (FBO). Beaucoup de choses peuvent se passer pendant cette période. Le monde ne peut pas être planifié, et le changement non plus. Il faut toujours au moins un plan B. Cette responsa­bilité pour les différents scénarios de succession incombe aux proprié­taires. Il s’agit d’une responsa­bilité straté­gique, à la fois en termes d’entre­prise et de vie privée.

Émotions et dynamique

Les émotions lors d’une succession peuvent prendre une ampleur considé­rable, dont la force surprend souvent les personnes impli­quées. Survi­ennent le courage et la peur, l’incer­titude, l’anti­ci­pation, le bonheur et le lâcher prise. Les solutions de succession peuvent être brisées par ces émotions. Les entre­pre­neurs qui veulent lâcher prise, mais qui ne peuvent pas le faire, sont également concernés. Il en va de même pour les succes­seurs poten­tiels qui souhaitent reprendre l’entre­prise avec les meilleures inten­tions, mais qui ne se sentent pas écoutés. Se faire accom­pagner dans ce processus de prise de conscience et de changement peut être une grande valeur ajoutée. Pour toutes les personnes impli­quées – et pour l’entreprise.

Modèle de Succession Saint-Gallois

Planifier, organiser et mettre en œuvre la succession d’une entreprise

Le Modèle de Succession Saint-Gallois est un cadre conceptuel destiné aux PME familiales qui plani­fient leur succession. Le modèle aide à aborder le processus de succession de manière struc­turée. Il couvre tous les aspects d’une succession d’entre­prise globale qui doivent être clarifiés pour qu’elle soit durable et réussie.

Frank Halter et Ralf Schröder sont à l’origine du Modèle de Succession Saint-Gallois. Tous deux sont des experts reconnus en matière de succession, qui accom­pagnent depuis de nombreuses années des PME suisses, allemandes et autri­chi­ennes dans leurs processus de succession.

Se tenir au courant

Vous souhaitez rester informé et recevoir des offres exclusives, du contenu passionnant et les dernières mises à jour ? Abonnez-vous à notre newsletter !

Votre vie privée est importante pour nous. Nous ne partagerons jamais votre adresse e-mail et vous pouvez vous désinscrire à tout moment.