Blog 09 : Quand nos juniors seront-ils assez âgés pour transmettre leur entreprise ?

L’âge, une vieille question :

Quand nos juniors seront-ils assez âgés pour prendre la relève de l’entreprise… ?
(…et les parents pas trop vieux ?) 

ou : quand le successeur est-il suffi­samment mûr ou adulte pour assumer seul la responsa­bilité de l’entre­prise ? “Prévoyez suffi­samment de temps”.
C’est un conseil que l’on entend souvent lorsqu’il s’agit de la succession d’une entreprise.
Le fait que la succession d’une entre­prise prenne beaucoup de temps est connu depuis longtemps et a été prouvé à maintes reprises.
On sait également qu’une succession au sein de la famille (FBO) prend beaucoup plus de temps qu’une vente à l’exté­rieur de l’entre­prise — à condition que l’entre­prise soit digne d’être succédée et qu’elle soit capable de le faire.
Le facteur temps est inévi­ta­blement associé au facteur “âge”, tant pour la génération qui transmet que pour celle qui reprend.
Des analyses ont montré que l’âge des cédants est nettement plus élevé dans le cas d’une “succession familiale” chez le vendeur (64 ans) que dans le cas d’une succession par des personnes externes à l’entre­prise (58 ans).
Inver­sement, les succes­seurs familiaux sont en moyenne beaucoup plus jeunes (36 ans) que les succes­seurs externes à l’entre­prise (42 ans).   En consé­quence, les succes­seurs intra­fa­mi­liaux sont-ils moins “mûrs & prêts” pour la succession d’entre­prise — en termes d’âge ?   L’âge implique une certaine sagesse et autorité et est associé à plus ou moins d’émo­tions selon la constel­lation des personnes impliquées.
Cela peut entraîner des diffi­cultés lors de la trans­mission proprement dite.
Ainsi, bien que suffi­samment de temps ait été prévu et que le processus de succession ait été mené à bien, le successeur ne peut pas (encore) assumer toutes les responsa­bi­lités, car le “vieux monsieur” est attaché à son entre­prise : “Mon fils Max ne peut pas encore le faire !”
Si l’on parle ainsi du fils de 45 ans, doté d’une bonne formation et d’une force entre­pre­neu­riale, il s’agit proba­blement plus de “faire confiance” (et de “pouvoir”) que de la question répandue de “pouvoir” ou de “vouloir”.
Cette situation est récur­rente dans les entre­prises familiales.   Un successeur externe ne se prêterait pas à un tel “jeu”.   Non seulement l’ensemble du processus de succession doit être soigneu­sement planifié, mais la phase de “trans­mission proprement dite” doit également être pensée concrè­tement, étape par étape, à l’avance.   Dans le meilleur des cas, la trans­mission proprement dite est “programmée” de manière classique, et une répar­tition des rôles et des tâches est discutée, convenue et planifiée à l’avance.
Cela facilite également la commu­ni­cation aux colla­bo­ra­teurs : à partir de quand n’y a‑t-il plus qu’un seul chef dans l’entre­prise ?   Quel est le bon moment ou le bon âge pour passer le relais ?   Les maisons royales servent souvent d’exemples illustratifs : on parle par exemple du “syndrome du prince Charles” lorsque la reine ne peut ou ne veut pas céder sa place et que ses sujets parlent déjà de son petit-fils comme roi.   Paral­lè­lement, des maisons royales comme celles des Pays-Bas ou d’Espagne montrent que la succession peut être organisée en toute connais­sance de cause — avant que l’on ne puisse plus rien faire soi-même.   Selon le type de succession, le transfert de responsa­bilité est un processus plutôt court ou accom­pagné sur une plus longue période.
Les succes­sions intra­fa­mi­liales ont tendance à durer plus longtemps que les succes­sions externes à l’entreprise.
C’est pourquoi l’attention doit être portée avant tout sur la période de coexi­stence de deux généra­tions dans l’entre­prise.   Indépen­damment de la forme de la succession, le transfert de responsa­bilité peut également être adapté à la “maturité” du successeur.
Par exemple, dans le cas d’une succession intra­fa­mi­liale, la période de temps passée ensemble dans l’entre­prise peut être un peu plus longue.
Toutefois, le junior et le senior ne doivent pas se mettre en travers de la route et le senior ne doit surtout pas gêner le junior.
Soutenir le fils Max — l’accom­pagner dans sa nouvelle tâche — et pouvoir dire avec fierté : “Mon fils Max fait cela maintenant, il peut le faire (presque mieux que moi) !
Tel devrait être l’objectif à la fin d’un processus de transmission.
Avoir confiance dans les compé­tences du junior ou de la fille et profiter d’une retraite bien méritée.
Et il ne faut pas oublier une chose : Au cours des 30 dernières années, les prédé­ces­seurs ont eux aussi fait des erreurs et donc acquis de l’expérience.
Ces expéri­ences ont fait d’eux les patrons d’entre­prise expéri­mentés qu’ils sont aujourd’hui.