Les entreprises familiales sont considérées comme résistantes au conseil.
Ce n’est pas si déraisonnable que cela : une saine réserve est une bonne chose, mais l’utilisation ciblée de consultants a aussi ses avantages. Lorsque l’on discute avec des consultants au sujet des entreprises familiales, on a vite fait d’entendre : “Oui, mais les entreprises familiales sont très résistantes aux conseils !” Les conseillers n’ont pas tout à fait tort — mais pourquoi ?
Dans les entreprises familiales, la propriété et la responsabilité de la direction sont généralement dans les mêmes mains, les mauvaises décisions font donc doublement mal, et c’est pourquoi elles n’aiment pas se fier (aveuglément) aux avis de tiers, elles ont déjà payé trop de frais d’apprentissage pour cela.
Et en particulier lors d’un règlement de succession, il peut être élevé.
Les questions suivantes fournissent les premiers points de départ pour l’intervention éventuelle d’un consultant dans le processus de succession, sachant que chaque situation peut exiger un setting différent : Ai-je besoin d’un expert en droit fiscal, d’une évaluation d’entreprise ou d’une clarification des questions de prévoyance et/ou d’assurance ?
Ou ai-je besoin d’un modérateur entre les deux générations qui sache gérer les tabous et les attentes différentes ?
Ou ai-je plutôt besoin d’un intermédiaire transactionnel chargé de vendre l’entreprise à l’extérieur (communément appelé “conseiller M&A”) ?
Dans quelle phase les conseillers doivent-ils intervenir et dans quelle phase ne doivent-ils pas intervenir ?
En tant que famille d’entrepreneurs, il est intéressant de commencer par faire un état des lieux afin d’identifier les différents domaines d’action (cf.
le précédent “Blog n°1 — La diversité fait la force”).
Cela peut se faire dans le cadre d’une discussion interne à la famille, d’un atelier ou d’un entretien individuel.
Ensuite, différents lots de travail peuvent être définis, priorisés et programmés.
La première question à se poser est alors : qui est responsable de l’ensemble du processus ?
Mon expérience montre qu’il est conseillé de confier à quelqu’un la tâche de maintenir le processus de succession en mouvement.
Sinon, il est trop souvent retardé et bloqué par les affaires courantes.
Une fois que ce “meneur” ou ce “mollet” a été désigné, il convient d’examiner qui peut être engagé dans quelle phase du processus et sur quel sujet.
La fameuse “truie qui pond de la laine” n’existe pas non plus parmi les conseillers en succession !
Personne ne peut couvrir la fiscalité, la rédaction de contrats, le financement, la médiation et l’évaluation, car le sujet est tout simplement trop vaste.
Il vaut donc la peine d’examiner d’un œil critique les profils de compétence et d’expérience.
Il vaut la peine de jeter un coup d’œil au “Document n° 12 — Conseil en succession pour les PME”.
