La transmission d’entreprise aux collaborateurs en place (MBO = Management Buy Out) a pris de l’importance.
La pratique montre que cette voie ne fonctionne qu’avec un “engagement contraignant”. “Oui, tu es mon successeur et nous nous mettrons certainement d’accord sur le prix”. C’est à peu près ce qu’un propriétaire a promis à son successeur potentiel il y a environ cinq ans.
Très motivé, ce dernier — à l’origine chef de projet de l’entreprise artisanale — s’est mis au travail et est devenu en peu de temps un co-entrepreneur : avec de l’initiative, des commandes propres, de bonnes marges bénéficiaires, etc. Après trois années de succès, l’employé a demandé au propriétaire quand, sous quelle forme et surtout à quel prix la reprise de l’entreprise pourrait avoir lieu.
Dans sa vie privée, il était entre-temps marié et père d’une petite fille, et en même temps, le désir d’avoir une maison avec un jardin germait dans son esprit, bref, il cherchait des perspectives, tant professionnelles que privées.
Mais il n’a pas obtenu de réponse valable.
Depuis lors, deux années supplémentaires se sont écoulées sans que toute l’histoire n’ait vraiment progressé.
La motivation initiale s’est mêlée à la frustration.
Enfin, le collaborateur doit se rendre compte qu’il a créé des valeurs essentielles (y compris financières) grâce à son engagement et qu’il devrait maintenant payer un prix bien plus élevé pour l’entreprise que ce qui avait été promis à l’origine selon la devise “un homme, une parole”. A quel point l’engagement est-il contraignant ? Je vois souvent (trop souvent !) des situations de succession dans lesquelles le laps de temps initialement suffisamment long n’est pas suffisamment utilisé pour réaliser un accord préalablement conclu en unissant les forces.
Et ainsi augmenter la prévisibilité pour les deux, le repreneur et le cédant.
Et le manque de prévisibilité peut avoir des conséquences !
Pour toute entreprise, et donc aussi pour le vendeur, il est tout simplement trop dommage que des co-entrepreneurs potentiels partent chez des concurrents en raison de la frustration.
Pour plus d’informations, voir le document n° 4 : La succession des PME en tant que processus — tout au bon moment ?
