Qu’est-ce que la chaîne de valeur (value chain) ?

La chaîne de valeur ou chaîne de création de valeur est issue de Michael Porter (1985).

Dans de nombreuses PME, il est intéressant de présenter son modèle d’entre­prise en s’inspirant de la chaîne de création de valeur de Michael Porter (1985).
Ce concept permet d’iden­tifier systé­ma­ti­quement les activités straté­giquement importantes d’une entreprise.
C’est sur ces activités que se concentre la construction d’un avantage concurrentiel.
Ainsi, la chaîne de valeur sert d’instrument de dévelo­p­pement straté­gique au-delà de l’analyse de l’entreprise. 

La “chaîne de valeur” vous aide à garantir une compré­hension commune de votre univers conceptuel dans le travail stratégique.

Nous faisons princi­pa­lement la distinction entre les processus de création de valeur clés et les processus de soutien.
La chaîne de valeur commence par la demande du client et se termine par sa satisfaction.
Elle intègre tous les sous-processus néces­saires à cet effet.
Les inter­faces avec les clients et les fournis­seurs sont clairement définies.
Le proprié­taire du processus planifie, réalise, dirige et contrôle le processus avec son équipe.
Il dispose pour cela de toutes les ressources et compé­tences profes­si­on­nelles nécessaires.
Dans l’idéal, le client a le même interlo­cuteur interne à chaque phase de contact, qui sert d’inter­mé­diaire pour tous les autres contacts et qui, en tant que chargé de clientèle, accom­pagne le client de manière globale (par exemple, plani­fi­cation, prépa­ration du travail, production, montage, facturation).
Le terme processus de soutien ou processus de support désigne les processus opéra­ti­onnels qui souti­ennent le processus principal, mais qui ne génèrent pas eux-mêmes d’avan­tages directs pour le client.
Les processus de soutien typiques sont par exemple les ressources humaines, la compta­bilité, le marketing ou la maintenance de l’infras­tructure propre. 

En outre, il peut être utile pour une discussion commune, pour une image commune, de définir ce que sont les segments de produits/services actuels (quels produits, lignes de produits ou services gérons-nous ?), les segments de clients ou les domaines d’activité (sur quels marchés sommes-nous actifs ?).

Pour en savoir plus, consultez le document suivant :

Document n° 5 : Succession des PME — L’héritage est-il l’avenir ?
(stratégie d’entreprise)