La chaîne de valeur ou chaîne de création de valeur est issue de Michael Porter (1985).
Dans de nombreuses PME, il est intéressant de présenter son modèle d’entreprise en s’inspirant de la chaîne de création de valeur de Michael Porter (1985).
Ce concept permet d’identifier systématiquement les activités stratégiquement importantes d’une entreprise.
C’est sur ces activités que se concentre la construction d’un avantage concurrentiel.
Ainsi, la chaîne de valeur sert d’instrument de développement stratégique au-delà de l’analyse de l’entreprise.
La “chaîne de valeur” vous aide à garantir une compréhension commune de votre univers conceptuel dans le travail stratégique.
Nous faisons principalement la distinction entre les processus de création de valeur clés et les processus de soutien.
La chaîne de valeur commence par la demande du client et se termine par sa satisfaction.
Elle intègre tous les sous-processus nécessaires à cet effet.
Les interfaces avec les clients et les fournisseurs sont clairement définies.
Le propriétaire du processus planifie, réalise, dirige et contrôle le processus avec son équipe.
Il dispose pour cela de toutes les ressources et compétences professionnelles nécessaires.
Dans l’idéal, le client a le même interlocuteur interne à chaque phase de contact, qui sert d’intermédiaire pour tous les autres contacts et qui, en tant que chargé de clientèle, accompagne le client de manière globale (par exemple, planification, préparation du travail, production, montage, facturation).
Le terme processus de soutien ou processus de support désigne les processus opérationnels qui soutiennent le processus principal, mais qui ne génèrent pas eux-mêmes d’avantages directs pour le client.
Les processus de soutien typiques sont par exemple les ressources humaines, la comptabilité, le marketing ou la maintenance de l’infrastructure propre.
En outre, il peut être utile pour une discussion commune, pour une image commune, de définir ce que sont les segments de produits/services actuels (quels produits, lignes de produits ou services gérons-nous ?), les segments de clients ou les domaines d’activité (sur quels marchés sommes-nous actifs ?).
Pour en savoir plus, consultez le document suivant :
Document n° 5 : Succession des PME — L’héritage est-il l’avenir ?
(stratégie d’entreprise)
(stratégie d’entreprise)