Blog 38 : Les avantages de la succession d’une équipe — et ce qu’il faut pour qu’une équipe de succession soit durablement performante

Lorsque nous accom­pa­gnons des processus de succession, nous rencon­trons de plus en plus souvent la “succession en équipe” : deux personnes ou plus prennent ensemble la succession de la direction et de la propriété d’une entre­prise. Cette forme de succession permet de bénéficier de nombreux avantages, mais elle comporte également des défis qui doivent être pris en compte pour que la forme de succession soit un succès durable. Nous indiquons les princi­pales recom­man­da­tions pour que la succession de l’équipe réussisse et déploie toute sa force.

Qu’il s’agisse d’une succession intra­fa­mi­liale (FBO), interne à l’entre­prise (MBO) ou externe (MBI), une succession en équipe permet de bénéficier de quatre avantages essen­tiels, qui ont un fort potentiel et ne doivent donc pas être sous-estimés :

• suppléance régle­mentée au niveau de la direction supérieure (chef ou cheffe)
• la répar­tition de la pression sur plusieurs épaules
• diffé­rentes compé­tences qui peuvent être utilisées et exploitées
• une meilleure qualité des décisions

Remplacement réglementé et distribution de la pression

Lorsque deux personnes ou plus prennent la succession ensemble, cela présente le grand avantage de permettre et de régler la question de la suppléance du chef. De nombreuses personnes souhaitent également pouvoir prendre trois semaines de vacances d’affilée en tant qu’entre­preneur, ou un mini-sabba­tique tous les deux ans. Un congé parental approprié, c’est-à-dire un congé de maternité ou de paternité qui va au-delà des droits légaux, est également important pour de nombreuses personnes qui fondent une famille et souhaitent être présentes pour leur famille en plus de leur entre­prise. Les personnes qui prennent la relève en tant qu’entre­pre­neurs indivi­duels peuvent certes trouver des solutions à ces besoins, mais cela demande beaucoup d’organisation. 

Si vous réussissez à former une équipe au niveau de la direction supérieure, vous pouvez concevoir et mettre en œuvre ces solutions beaucoup plus facilement. Le fait que l’on puisse également s’absenter un mois en tant que chef et que, pendant ce temps, quelqu’un d’autre de l’équipe de succession soit toujours sur place en tant que chef, peut constituer un véritable soulagement. 

Être absent pendant un mois en tant que chef et avoir quand même un chef sur place dans l’entre­prise — cette idée séduit également de nombreux entrepreneurs.

Le fait que la pression soit répartie sur plusieurs épaules est également un soula­gement lorsque l’on prend la succession en équipe. La pression qu’im­plique l’entre­pre­neuriat peut prendre diffé­rentes formes. Il peut se manifester par le sentiment d’avoir toujours une réponse à tout, de proposer des solutions à tout moment, ou encore par l’attente d’une clé adaptée à chaque serrure. En tant qu’entre­preneur, avoir la certitude de ne pas être seul au sein d’une équipe bien rodée — c’est en soi un soulagement.

Diversité des compétences et qualité des décisions

Un autre avantage d’avoir plusieurs équipes de succession est la diversité des compé­tences qui sont réunies parce que l’on est plus qu’une seule personne et qui peuvent être utilisées de manière profi­table pour l’entre­prise. Des profils de compé­tences et d’apti­tudes différents peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entre­prise s’ils fonctionnent ensemble et se complètent ainsi. Par exemple, il peut en résulter un “ministre de l’Inté­rieur” et un “ministre des Affaires étran­gères”. Même si l’un se voit plutôt dans le rôle de leader et l’autre dans celui de contrôleur, cela peut être une complé­men­tarité passi­on­nante et bénéfique pour l’entreprise.

Un autre point positif, qui implique toutefois du travail, est la qualité de la prise de décision, qui peut être encou­ragée. Les décisions prises au sein d’une équipe de succession doivent être bien coordonnées. Si l’on prend cela au sérieux et que le processus de décision est mené conjoin­tement et sérieu­sement, on évite par exemple les décisions hâtives, car on réfléchit de manière critique. Cela a généra­lement un effet positif sur la qualité des décisions.

Les attentes, valeurs et objectifs individuels comme défi

Comme souvent dans la vie, la succession d’une équipe a son revers de la médaille. Ainsi, une telle constel­lation nécessite davantage de coordi­nation au sein de l’équipe. Il faut se mettre d’accord ensemble sur la vision, sur les prochaines étapes à franchir et sur la manière de les franchir, sur le lancement ou non d’un nouveau projet, sur la personne à qui confier un nouveau poste clé, pour ne citer que quelques exemples.

Les attentes indivi­du­elles, les valeurs person­nelles et les objectifs peuvent évoluer au fil du temps, ce qui peut constituer un défi pour une équipe de succession.

Il s’agit d’har­mo­niser réguliè­rement les diffé­rentes “cartes” dans l’esprit des différents individus. Pour cela, il faut de l’espace, du temps et une dispo­sition intérieure à aller vers l’autre, à s’exprimer, à s’exposer, à s’ouvrir et à écouter. Il est néces­saire de clarifier les attentes et les besoins et de les faire coïncider. Et ce, à chaque fois. Parce que : les objectifs et les intérêts indivi­duels se déplacent et changent au fil du temps. Les raisons peuvent être multiples : par exemple, la naissance d’un enfant, des change­ments dans le couple ou encore des questions de santé. De tels événe­ments influencent les valeurs et les priorités d’une personne, ce qui peut également entraîner des conflits au sein d’une équipe.

Trois conditions généralesPour qu’une équipe Réussir la succession d’une équipe

Pour qu’une succession d’équipe soit durablement réussie et fonctionne, nous recom­mandons de créer en trois étapes un cadre qui contribue largement à ce que cette forme de succession puisse déployer sa force :

• Avoir une vision claire des préfé­rences indivi­du­elles en matière de travail et travailler en fonction de celles-ci.
• Révision régulière et autocri­tique de la vision et de la stratégie
• un contrat de société, ou un contrat d’assu­rance, à un stade précoce rédiger un pacte d’actionnaires

Les trois points menti­onnés ci-dessus sont néces­saires pour créer les condi­tions permettant de bénéficier des avantages d’une succession d’équipe. La succession d’une équipe doit être préparée avec clair­voyance. Il faut un dialogue permanent et actif, des échanges intensifs et une concer­tation régulière entre eux. 

Condition cadre 1 : connaître et travailler avec les préfé­rences indivi­du­elles en matière de travail.

Il existe diffé­rentes méthodes pour déter­miner les préfé­rences indivi­du­elles en matière de travail. Galler Nachfolge, nous travaillons avec le profil de gestion d’équipe de Margersion-MaCann (TMS). Il s’agit d’un outil formi­dable qui permet aux équipes de se développer. Dans un premier temps, les préfé­rences person­nelles en matière de travail sont recueillies à l’aide d’un questi­on­naire et présentées dans un rapport indivi­dualisé. Cela permet d’assurer une autoré­flexion. Dans un deuxième temps, ces préfé­rences de travail sont révélées et discutées au sein de l’équipe (cela se fait sous la direction profes­si­on­nelle de notre rôle de sparring-partner conseil). Ensuite, dans une troisième étape, on discute ensemble de la manière dont les diffé­rences entre les individus doivent être utilisées et reliées entre elles. Une fois que l’on a pris conscience de la compo­sition de l’équipe et que l’on connaît les préfé­rences de travail des uns et des autres, il est possible de favoriser de manière ludique l’accès aux autres, la coopé­ration et les liens entre les membres de l’équipe.

Condition cadre 2 : vision et stratégie

La vision et la stratégie évoluent au niveau de l’entre­prise. L’équipe de succession doit réguliè­rement faire preuve d’(auto)critique vis-à-vis de la stratégie de l’entre­prise et de la vision qui y est associée. Le défi consiste à prendre le temps de le faire. 

Les condi­tions de base pour qu’une succession d’équipe réussisse sont une prépa­ration prévoyante, un dialogue actif, un échange intensif et une harmo­ni­sation régulière des attentes et des objectifs.

Le quotidien des entre­prises est intense. Les affaires courantes font souvent dispa­raître sans effort les questions straté­giques et le travail de vision, parce que d’autres choses sont plus urgentes et plus critiques en termes de temps. Néanmoins, les entre­pre­neurs devraient réguliè­rement quitter la roue du hamster pour se demander s’ils font toujours ce qu’il faut en tant que chef. La vision et la stratégie doivent être clari­fiées et partagées par l’équipe — alors, au moins, tout le monde court dans la même direction.

Condition cadre 3 : contrat de société

Le troisième cadre — et c’est très important : nous considérons ces solutions comme additives — doit être un contrat social solide, c’est-à-dire un contrat de travail. un pacte d’action­n­aires doit être rédigé. Il est important de répondre suffi­samment tôt, surtout dans les bons moments et avec un certain recul, à toutes les questions concernant des sujets tels que le décès, le mariage, le divorce, l’entrée dans l’entre­prise, le départ de l’entre­prise, la faillite person­nelle, pour ne citer que quelques exemples (cette liste de sujets n’est pas exhaustive). Il s’agit de discuter des change­ments possibles dans la vie et de les formuler de manière juridi­quement contraignante, de sorte que chaque membre de l’équipe ait bien compris les options et les consé­quences qui y sont liées et que tous parlent de la même chose.

Conclusion

En résumé, la succession d’équipe est une forme de succession attra­yante. Elle est de plus en plus fréquente et offre de nombreux avantages dont profitent aussi bien l’entre­prise que les colla­bo­ra­teurs, mais aussi les entre­pre­neurs eux-mêmes.

Mais pour que ces avantages se concré­tisent et produisent leurs effets, il faut une prépa­ration prévoyante et une persé­vé­rance constante. Ouverture, dialogue actif, échanges intensifs et concer­tation régulière pour savoir où l’on en est, d’une part, mais aussi par rapport à la vision et à la stratégie. Ce sont des condi­tions de base néces­saires pour qu’une succession d’équipe réussisse durablement et soit couronnée de succès.

En savoir plus sur le sujet

Vous trouverez sur notre plate­forme des documents complé­men­taires sur le sujet. Nous vous recom­mandons entre autres les articles suivants :

• Dossier : Succession des PME — l’héritage est-il l’avenir ? (Document n° 5)
• Outil de travail Liste de contrôle Pacte d’actionnaires
• Offre de succession de Saint-Gall pour le dévelo­p­pement de l’équipeavec TMS
• En savoir plus sur le profil de gestion d’équipe de Margersion-MaCann (TMS)

Dans le centre de téléchar­gement, nous mettons gratui­tement à votre dispo­sition divers documents et fiches de travail sur d’autres thèmes liés à la succession.

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