Quelles sont les stratégies concurrentielles selon Porter (avantages concurrentiels) ?

Les stratégies concur­ren­ti­elles selon Porter

Dans le cadre de la réali­sation d’avan­tages concur­ren­tiels, on peut distinguer quelques concepts de base pour les stratégies concurrentielles.
Porter a présenté un système très répandu et mondia­lement connu. 

L’entre­prise couvre soit l’ensemble du marché(couverture totale du marché: l’entre­prise propose une large gamme de produits à tous les groupes de clients), soit une partie du marché(couverture partielle du marché: l’entre­prise se concentre sur une niche de marché spécifique).
Les avantages concur­ren­tiels peuvent à leur tour se situer dans deux domaines différents.
Il peut s’agir d’avantages en termes de coûts, l’entre­prise explo­itant systé­ma­ti­quement les possi­bi­lités de réduction des coûts, ou d’avan­tages en termes de perfor­mances (par exemple, une meilleure qualité des produits, un service plus complet) qui lui permettent d’obtenir des prix plus élevés auprès de ses clients. 

Sur la base de ces deux dimen­sions, Porter recom­mande quatre concepts straté­giques de base : Une stratégie de leadership en matière de qualité vise, sur l’ensemble du marché, à toujours réaliser la meilleure qualité à des prix plus élevés grâce à des avantages de perfor­mance dans l’ensemble de la gamme (p. ex. l’amé­nagement intérieur d’une menui­serie avec une part importante d’archi­tecture intérieure et de design).
La stratégie de leadership agressif en matière de coûts vise à obtenir la part de marché la plus élevée possible sur l’ensemble du marché, afin de profiter de la réduction des coûts grâce à l’effet de volume qui en résulte et de créer à son tour des effets de volume supplé­men­taires en réduisant les prix (exemple : meubles en libre-service).
La stratégie de leadership sélectif en matière de qualité (spécia­li­sation de niche) se concentre sur un marché partiel spéci­fique (ou des marchés partiels sélec­tionnés) sur lequel des avantages de perfor­mance sont réalisés.
Cela permet également d’exiger un prix corre­spondant, justifié par les avantages de perfor­mance (exemple : lampes design).
La stratégie de prix bas sélective se concentre sur un marché partiel spéci­fique (ou des marchés partiels sélec­tionnés) sur lequel le service de l’entre­prise est proposé à des prix parti­cu­liè­rement avantageux.
Dans de nombreux cas, cette stratégie est liée à l’imi­tation de produits.
Le fournisseur de niche tente de devenir le leader en matière de prix dans le sous-segment (exemple : magasin spécialisé dans les ampoules à bas prix). 

Pour le dévelo­p­pement de stratégies concur­ren­ti­elles spéci­fiques à l’entre­prise, il est parti­cu­liè­rement important de ne pas viser une position “moyenne” dans l’envi­ron­nement concurrentiel.
Il ne suffit pas de viser “quelques” avantages en termes de coûts, “quelques” avantages en termes de perfor­mances ou “quelques” sous-marchés.
Cette affir­mation a déjà été confirmée dans de nombreux secteurs.
C’est ce que l’on appelle souvent le phénomène de “perte du centre”.
Les marques, tout comme les sites d’achat, ont une chance de s’en sortir si elles parvi­ennent à obtenir les avantages concur­ren­tiels corre­spondants en se concen­trant systé­ma­ti­quement sur les prix ou la qualité. 

Pour en savoir plus, consultez le document suivant :

Document n° 5 : Succession des PME — L’héritage est-il l’avenir ?
(stratégie d’entreprise)