Blog 08 : Y a‑t-il un avenir sans origines ?

L’avenir de l’entre­prise réside-t-il en premier lieu dans ses origines ?
Ou existe-t-il un avenir sans origine ?
Dans le processus de succession, il convient de se demander très tôt si l’entre­prise est digne d’être transmise et si elle est capable de le faire.
Cette question straté­gique doit absolument être traitée avec la parti­ci­pation des deux généra­tions ! Une succession soulève de nombreuses questions : L’entre­preneur doit s’inté­resser de près à son entre­prise, et dans le cas d’une entre­prise familiale, il est également néces­saire de se confronter à la famille.
La première question à se poser est de savoir si l’entre­prise est digne d’être reprise et si elle est capable de le faire.
Ce n’est pas une question simple et ration­nelle pour le proprié­taire de l’entre­prise, qui y a investi beaucoup de son cœur.
L’analyse SWOT peut servir de première aide à l’évaluation.
SWOT signifie Strenghts-Weaknesses-Oppor­tu­nities-Threats (forces, faiblesses, oppor­tu­nités, menaces).
Il s’agit d’un instrument éprouvé et répandu pour repré­senter les forces, les faiblesses, les oppor­tu­nités et les menaces d’une entre­prise dans le contexte de l’entre­prise (vue interne), mais aussi dans le cadre de l’envi­ron­nement (vue externe).
Aussi répandu que soit cet instrument, il est difficile dans la pratique de l’uti­liser de manière cohérente et ciblée.
Avec un regard autocri­tique sur l’entre­prise, il peut toutefois apporter des réponses aux questions relatives à l’éli­gi­bilité et à l’aptitude à la succession, en parti­culier dans le cadre du processus de succession.
Le regard extérieur (oppor­tu­nités et menaces) montre la raison d’être de l’entreprise.
Par exemple, les entre­prises familiales tradi­ti­on­nelles peuvent être confrontées au problème que leur métier est supplanté par une techno­logie et “s’éteint”.
L’aspect interne, c’est-à-dire la capacité de succession, peut être abordé si l’aptitude à la succession est donnée en soi.
La question du rôle de l’entre­preneur est ici centrale.
La plupart du temps, les micro-entre­prises de 1 à 3 employés ne sont pas ou peu aptes à la succession, car l’entre­prise est trop petite et trop centrée sur la personne ou parce que l’entre­preneur ne peut pas lâcher prise.
Il convient également d’examiner d’autres domaines de l’entre­prise tels que la clientèle, le stock, les colla­bo­ra­teurs, le savoir-faire et les biens immobiliers.
Si l’analyse SWOT révèle que certains domaines de l’entre­prise ne remplissent pas les condi­tions de succession, il faut absolument s’y attaquer.
Les devoirs doivent être faits, sinon la réussite de la succession sera compromise.
Si l’entre­prise est struc­turée de manière trop infor­melle, la structure de direction et l’orga­ni­sation doivent être formalisées.
Une structure infor­melle de compé­tences qui s’est développée sur une longue période peut être ébranlée par le changement de personnes clés.
C’est ainsi que nous avons récemment rencontré une entre­prise qui est en train d’obtenir la certi­fi­cation ISO — non pas parce que les clients l’attendent, non !
L’argument principal réside dans la conviction intime de l’entre­preneur que non seulement l’opti­mi­sation des inter­faces, mais aussi et surtout leur documen­tation, apportent une contri­bution essen­tielle en termes d’infor­mation.  Cela permet de poser les bases qui créeront la confiance lors de la vente future de l’entre­prise à un tiers : de tous les côtés.
Il faut prévoir suffi­samment de temps pour chaque “devoir”.
Ce regard autocri­tique sur l’entre­prise permet de créer une bonne base pour une succession réussie.
Cette “autocri­tique” n’est pas toujours neutre : l’image de soi peut être très diffé­rente de l’image des autres.
Un échange avec des personnes externes, telles que le conseil d’admi­ni­stration, des amis ou même des conseillers, est vivement recommandé.