De nos jours, il est de bon ton de laisser aux enfants la liberté de choisir leur carrière professionnelle.
Il vaut donc la peine d’examiner la question de plus près.
Claudia Buchmann et Géraldine Meier La décision individuelle des enfants de réaliser ou non une succession d’entreprise au sein de la famille (FBO) est influencée par différents niveaux : la famille, la société, les motivations et les besoins individuels — et l’entreprise à reprendre.
Il est donc difficile pour les personnes concernées de prendre une décision.
Les choses ont-elles changé ces dernières années ?
Géraldine Meier s’est penchée sur cette question dans le cadre de son travail de bachelor et a comparé les résultats obtenus au fil du temps.
Même si beaucoup de choses restent similaires, certains aspects ont tout de même changé.
Au niveau de la “famille”, il a été constaté que les parents entrepreneurs d’aujourd’hui exercent moins de pression sur leurs enfants en ce qui concerne la succession que ce n’était le cas auparavant.
Cela signifie que les enfants suivent de plus en plus leur propre voie.
Dans la pratique, la question de savoir comment gérer les personnes qui changent d’orientation pourrait se poser si, plus tard, l’envie de créer une entreprise familiale émergeait de manière volontaire.
Au niveau de la “société”, il est évident que le travail et la famille dans une entreprise familiale sont toujours considérés comme quelque chose de difficile à séparer.
Dans le contexte du besoin d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, il s’agit souvent d’une raison qui s’oppose à un FBO.
Dans la pratique, la question de savoir si la “succession d’équipe” pourrait devenir une solution intéressante pourrait devenir intéressante.
Nous pensons avoir déjà constaté une augmentation dans ce domaine.
Au niveau des “motifs et besoins individuels”, c’est surtout le désir de flexibilité professionnelle et de parcours individuel qui fait obstacle à un FBO.
Par ailleurs, le désir de flexibilité locale de la jeune génération joue un rôle important.
Ici aussi, il pourrait être intéressant de se demander si, en tant qu’employeur, il est possible d’influer sur cette question et si, en outre, la numérisation offre de toutes nouvelles possibilités.
Que faire lorsque la génération du cédant et celle du successeur sont confrontées à ces questions ?
Il faut clarifier les différents besoins et attentes lors d’une discussion commune et chercher des solutions ensemble.
Par exemple, comment répondre au besoin de flexibilité locale avant d’occuper un poste dans l’entreprise familiale en voyageant ou en effectuant des “années d’apprentissage et de migration” dans d’autres entreprises et régions.
Ou comment organiser son travail de manière à pouvoir intégrer certains changements de lieu dans l’exercice de sa profession.
Une culture du dialogue ouvert — dès le début — sera également bénéfique pour la suite du processus de succession.
Les craintes et les peurs doivent être discutées !
