“Le papier est patient ? Quand les structures n’existent que sur le papier. -
Le développement de structures (gouvernance) commence dans la tête et le cœur des personnes concernées et impliquées.
Lors du changement de génération, lors du développement des entreprises familiales et des familles d’entrepreneurs”. L’hétérogénéité des entreprises familiales et des familles d’entrepreneurs est énorme.
En fonction de la situation de départ et des projets d’avenir, il convient de définir des structures et des instruments juridiques différents.
La pratique nous montre et nous enseigne toutefois que le papier peut être patient si les structures créées n’existent que sur le papier et ne sont pas vécues.
Le développement de ces structures et leur modification commencent dans la tête et le cœur des individus impliqués et prennent finalement forme dans l’interaction.
Il est donc évident que dans le modèle de succession de Saint-Gall, la gouvernance est l’une des dimensions de conception les plus puissantes : dans le cadre du changement de génération, ou du développement des entreprises familiales et des familles d’entrepreneurs (voir www.sgnafo-modell.ch).
La gouvernance des entreprises familiales est un grand concept, qui peut paraître un peu abstrait.
L’opérationnalisation peut se faire de manière très pragmatique et efficace.
Dans le modèle de succession de Saint-Gall, nous parlons de structures de gouvernance, d’instruments de gouvernance et de processus de gouvernance.
Dans ce blog, l’accent est désormais mis sur le processus de gouvernance.
Dans le présent contexte, cela signifie comment et pourquoi le processus peut être vécu entre la famille et l’entreprise.
Il ne s’agit donc pas de savoir comment et pourquoi d’éventuelles structures sont construites.
Le processus de gouvernance signifie que quelque chose se passe dans l’ESPACE TEMPORAIRE.
Les membres de la famille — jeunes et moins jeunes — sont invités à réfléchir sur eux-mêmes : “Qui suis-je, que veux-je, que puis-je faire, que ne veux-je pas faire ? Quelles sont mes attentes envers moi-même, quels sont mes besoins et qu’est-ce que je suis prêt à mettre en œuvre, où et comment ?” Une saine réflexion (sur soi-même) concernant les valeurs fondamentales personnelles (= attitude), concernant ses propres pulsions et motivations (= volonté) et concernant ses propres actions (= action) est très précieuse pour pouvoir maintenir sa propre capacité d’action, en particulier en période d’incertitude.
Il s’agit d’identifier et de comprendre ses propres ressources, puis de les utiliser et de les mettre en œuvre à bon escient.
Surmonter les polarités Que ce soit entre conjoints, frères et sœurs ou dans des situations intergénérationnelles : Les différences de ressources et de besoins par rapport aux individus peuvent être perçues et vécues comme quelque chose de fructueux ou, au contraire, de redoutable.
Cela présuppose toutefois la volonté fondamentale de s’engager avec l’autre, de poser des questions et d’accepter d’être remis en question.
A court terme, il est beaucoup plus facile de connaître sa position et de la défendre comme si elle était discutable.
Cela crée la base de polarités marquées.
Le durcissement des positions annule la formation d’opinion pour quelque chose de nouveau.
Le dialogue est bien plus fructueux et constructif, même s’il peut être éprouvant pour chacun.
Le dialogue crée une réalité commune Seul le dialogue lui-même permet de développer de nouvelles idées, de nouveaux modèles, de nouvelles pensées et de nouvelles solutions dans les systèmes familiaux.
Il s’agit d’une lutte commune pour des visions, des éléments porteurs de sens et donc des objectifs communs. Les propriétaires peuvent se mettre au service de l’entreprise et de la famille de manière efficace et constructive si, dans les grandes lignes, ils vont dans la même direction, défendent les mêmes orientations et poursuivent les mêmes objectifs.
Cela peut (et doit) également se faire en tenant compte des espaces privés et des limites personnelles clairement définies.
Dans notre travail, nous aimons parler de la force normative qui émane de la “compréhension de soi de l’entreprise familiale”.
Ce sens commun peut être intégré dans une charte familiale, un modèle, une vision familiale ou encore un modèle de succession.
La lutte pour et autour d’une idée commune, et donc d’une réalité commune, n’est pas une action unique visant à coucher l’idée sur le papier une seule fois.
Ce n’est que lorsque les membres de la famille examinent et renégocient régulièrement les idées et les valeurs, ainsi que les limites, que le changement peut être reconnu et adapté au fil du temps.
Il est donc important de maintenir le dialogue.
C’est la seule façon de garantir la résonance.
“D’où venons-nous ? Qui sommes-nous ? Pourquoi sommes-nous ici ? Où allons-nous ? Que représentons-nous ? Quelle est notre mission en tant que famille ?” Ces questions et d’autres questions similaires peuvent apporter des réponses à ce que l’on appelle l’héritage et, par conséquent, à l’identité de l’entreprise familiale : la base de la culture d’une entreprise familiale et d’une famille d’entrepreneurs.
Il s’agit en quelque sorte d’un héritage de valeurs fondamentales qui peuvent être transmises.
La communication comme ressource clé “Je crois savoir ce que pense mon père, et c’est pourquoi j’ai décidé de procéder de la manière suivante”. Ou encore : “Je sais bien comment fonctionne ma fille, et c’est pourquoi j’ai décidé pour elle que…”.
Nous vivons régulièrement de tels moments et d’autres similaires dans le quotidien des entrepreneurs.
Les hypothèses émises sont-elles toujours correctes ?
Qu’est-ce qui est vrai aujourd’hui et qu’est-ce qui est faux ?
Les membres de la famille ne le savent que lorsqu’ils passent d’une communication implicite à une communication explicite.
A cette fin, il peut être très efficace que les membres de la famille définissent dans un premier temps des règles de communication et apprennent ensemble à se les approprier.
Avec le temps, l’entraînement et la routinisation modifient la culture de communication.
“La parole est d’argent, le silence est d’or”. Justement pas !
Nous voulons et devons dépasser les polarités lorsqu’une entreprise familiale ou une famille d’entrepreneurs veut s’engager dans quelque chose de commun.
Le dialogue permet de créer de manière responsable et orientée vers l’avenir.
Auteur : Frank Halter, St.Galler Nachfolge Cet article a été publié pour la première fois chez Rahn et Bodmer, cf. https://www. rahnbodmer.ch/notablog/2020/11/family-governance-jenseits-von-strukturen-und-recht/
