Blog 18 : Comment bien réussir le changement de direction.

Lorsque le nouveau chef remplace l’ancien chef, ce processus (appelé succession de direction) est l’un des plus importants du processus de succession et devrait être abordé bien avant la succession de la propriété. En effet, la succession de direction prend du temps. De plus, si la succession des dirigeants n’est pas menée à bien, les affaires courantes risquent d’être inter­rompues. Aucune PME ne souhaite cela. Le magazine St. Galler Nachfolge-Praxis présente des outils et des approches permettant d’orga­niser effica­cement la succession des dirigeants. 

Dans le contexte des PME, la succession d’une entre­prise ne s’achève généra­lement pas par le transfert de la propriété. Pour qu’une succession d’entre­prise soit un succès, il faut avant tout que la succession de la direction soit bien organisée et réussie. Il est essentiel de savoir quel fauteuil doit être occupé par qui, comment un nouveau chef comprend son rôle et souhaite l’exercer et comment la trans­mission de toutes ces responsa­bi­lités doit être organisée. 

Une fois que vous avez répondu à ces questions et trouvé des dénomi­na­teurs communs, vous pouvez commencer à vous entraîner ensemble pour que vos bonnes inten­tions soient durables au quotidien. Cela semble logique, mais ce n’est pas toujours aussi simple — regardons de plus près. 

La compréhension intuitive : à la fois une opportunité et une difficulté

Dans les PME, les struc­tures, les modèles de comportement et les voies de décision se dévelo­ppent souvent au fil du temps, pour ainsi dire de manière organique, paral­lè­lement au dévelo­p­pement de l’entre­prise. Les struc­tures se sont dévelo­ppées au fil du temps et cela fonctionne généra­lement très bien (ou on ne le remet pas en question parce que c’est une réalité vécue), du moins tant que les personnes clés et les personnes clés impli­quées restent les mêmes. Souvent, tout le monde sait par expérience comment les choses fonctionnent, comment les gens fonctionnent ou comment les décisions sont prises, mais personne n’a jamais réfléchi consciemment à qui fait quoi et dans quel rôle. 

Cette compré­hension intuitive peut être un défi lors d’un processus de changement. En parti­culier lors de la succession d’un dirigeant — lorsque les rôles et les responsa­bi­lités se chevauchent souda­i­nement et qu’il peut y avoir une diffé­rence d’attitude entre la génération qui passe le flambeau et celle qui le reprend sur la manière dont ces rôles doivent être remplis. 

Lorsque la succession d’un dirigeant est difficile, c’est presque toujours parce que l’on ne sait pas très bien qui doit et peut remplir quel rôle et comment, et ce que cela signifie pour le processus de décision au quotidien.

Frank Halter, expert en succession St. Galler Nachfolge

C’est là qu’in­ter­vient le modèle de succession de Saint-Gall: la base d’une succession bien organisée est la clarté et la conscience des différents niveaux auxquels on évolue pendant une succession et des différents rôles qu’il faut assumer. Qu’est-ce que cela signifie ? 

La clarté et la conscience comme clés

Dans un premier temps, le modèle de succession de Saint-Gall fait la distinction entre la succession de la direction, de la propriété et du patri­moine (pour en savoir plus, consultez l’entretien avec Frank Halter, expert en succession de Saint-Gall). Chaque niveau de la succession devrait être examiné de manière indépen­dante, avec les aspects qui sont pertinents et dans le contexte donné. 

Dans le contexte de la succession des dirigeants (et ailleurs), il est également judicieux de prendre conscience qu’il existe différents niveaux de direction (mot-clé : gouver­nance). Dans le contexte des PME, nous distin­guons trois niveaux : 

• le niveau de propriété (par exemple, qui possède les actions, qui possède la société)
• le niveau de responsa­bilité straté­gique (qui décide de la stratégie et de l’avenir de l’entreprise)
• le niveau de responsa­bilité opéra­ti­on­nelle (affaires courantes, clients, personnel, marketing, etc.)

Dans le cadre de la succession des dirigeants, il s’agit d’obtenir une vision commune des responsa­bi­lités actuelles et des personnes clés travaillant dans l’entreprise.

Cet état des lieux sert de point de départ pour réfléchir aux rôles et aux tâches à accomplir au fil du temps. Les questions peuvent être les suivantes : Quelle personne clé restera dans telle ou telle fonction jusqu’à quand ? Qui doit être remplacé ? Par qui ? La personne prévue remplit-elle déjà les exigences ou faut-il une formation ou un perfec­tion­nement ? Dans quel délai ce savoir-faire doit-il être acquis ? 

Rôles de gouvernance et de direction

La prise de conscience des différents niveaux de direction et des rôles de gouver­nance et de direction qui y sont liés est une condition importante pour organiser activement et avec succès la succession des dirigeants (pour en savoir plus, consultez l’entretien avec Claudia Buchmann, experte en succession à St-Gall). 

La conscience du rôle à partir duquel une personne agit et commu­nique (par exemple, en tant que proprié­taire ou père, membre de la direction ou fille) peut être déter­mi­nante dans la manière dont l’inter­action se déroule, de manière constructive ou conflictuelle. 

Dans un premier temps, il faut prendre conscience des niveaux et des rôles. Ensuite, il faut réapp­rendre, repenser et s’entraîner. Cela demande du temps, de la patience et une tolérance mutuelle. 

Claudia Buchmann, experte en succession, St. Galler Nachfolge

La clarté du rôle est donc une première étape du processus. Dans un deuxième temps, vous devez réfléchir aux attentes et aux besoins que vous associez à votre rôle actuel et à la manière dont ils sont liés aux attentes et aux besoins d’un autre rôle. Les personnes qui parvi­ennent à clarifier cette situation (y compris les uns et les autres) sont généra­lement moins suscep­tibles d’être confrontées à des conflits de rôles internes incon­scients (pour en savoir plus, consultez notre outil de travail sur les rôles de gouver­nance et les comporte­ments de leadership).

Celui ou celle qui sait comment il ou elle fonctionne peut organiser le processus de succession de manière plus consciente (plus d’infor­ma­tions à ce sujet dans la conver­sation avec Lisa Benz, experte en leadership PME), utiliser les forces person­nelles de manière plus ciblée et — si cela est souhaité — former une équipe de direction couvrant toute la gamme des compé­tences souhaitées et requises. Chaque personne peut assumer différents rôles à différents niveaux. Ces rôles peuvent changer en fonction de la situation, voire plusieurs fois par jour. 

Aujour­d’hui, il est de plus en plus difficile de réunir toutes les tâches de direction en une seule personne. Cela ouvre de nouvelles possi­bi­lités et aussi des oppor­tu­nités dans l’orga­ni­sation de la succession des dirigeants. 

Lisa Benz, experte en gestion des PME

Pour ceux qui souhaitent peut-être réorga­niser et mettre en place la succession des dirigeants avec la nouvelle génération, le modèle avec les différents rôles de direction pourrait être une approche passi­on­nante. Il distingue quatre rôles principaux : Leader (axé sur le sens, l’utilité, la vision, la mission), Expert (axé sur les connais­sances techniques), Manager (axé sur les activités opéra­ti­on­nelles quoti­di­ennes), Dévelo­ppeur (axé sur le dévelo­p­pement des colla­bo­ra­teurs). Pour en savoir plus, vous pouvez lire le document sur la succession des dirigeants de PME ou vous entre­tenir avec Lisa Benz, responsable de la formation continue à l’Institut pour les PME et l’entre­pre­neuriat de l’Uni­versité de Saint-Gall. 

En bref

L’objectif premier d’une succession réussie dans les PME doit être que le “moteur de l’entre­prise” ne s’enraye pas pendant et après le processus de succession. L’entre­prise doit conserver à tout moment sa capacité de perfor­mance et de développement. 

Le processus de succession des dirigeants est exigeant et complexe. En parti­culier lorsque la génération qui reprend l’entre­prise et celle qui la transmet sont encore actives dans l’entre­prise pendant un certain temps. Les succes­sions intra­fa­mi­liales sont généra­lement les plus complexes, car elles mêlent encore les deux systèmes sociaux “famille” et “entre­prise”.

Pour que la succession des dirigeants soit la plus réussie possible, il faut sensi­bi­liser aux différents niveaux de direction qui existent ainsi qu’aux rôles de dirigeant et de gouverneur.

Il s’agit d’un processus à la fois intense et passi­onnant, pour lequel il convient de prévoir suffi­samment de temps. Selon Frank Halter, on ne peut pas commencer trop tôt à réfléchir à la succession du dirigeant. 

Pour tous ceux qui souhaitent appro­fondir la question de la succession des dirigeants, nous avons préparé des documents passi­on­nants et produit des vidéos :

• Document “Succession de dirigeants de PME
• Entretien avec Frank Halter : Le défi de la succession des dirigeants
• Entretien avec Claudia Buchmann : renforcer la succession des dirigeants grâce à la gouvernance
• Entretien avec Lisa Benz : ouvrir de nouvelles perspec­tives grâce aux rôles de direction

Dans le centre de téléchar­gement , vous trouverez également des fiches de travail complé­men­taires sous le mot-clé “Gouver­nance”.

Crédit photo : Shutter­stock | Illustra­tions : © St. Galler Nachfolge.

Référence biblio­gra­phique : Halter, Frank ; Schröder, Ralf (2019) : Le modèle de succession de St.Gall. 4e édition entiè­rement revue et corrigée. Éditions Haupt. Berne.