Dans la garde-robe imaginaire d’un entrepreneur, il y a beaucoup de chapeaux. Les chapeaux sont portés les uns après les autres, parfois même les uns sur les autres. La plupart du temps, cela ne se fait pas consciemment, en général les entrepreneurs portent leurs chapeaux de manière intuitive et remplissent les différents rôles dans lesquels ils ont évolué au fil du temps. Connaître ses chapeaux et les porter consciemment (ou les laisser au vestiaire) est élémentaire. Ce texte traite de ce que nous entendons par là et de ce que nous entendons par ces chapeaux dans le contexte de la succession d’entreprise.
Combien de chapeaux avez-vous dans votre garde-robe ? Connaître ses chapeaux et les porter en toute connaissance de cause, c’est avoir une vision claire de son propre rôle. Cette clarté est très puissante. C’est une condition élémentaire pour la réussite des processus, par exemple lorsqu’il s’agit de transmettre la direction à la génération suivante.
Lorsqu’un “changement de génération” est en cours, de nombreuses questions peuvent devenir des pierres d’achoppement au cours du processus. Selon la manière dont on les gère, des difficultés apparaissent ou des opportunités s’ouvrent. C’est justement dans les moments difficiles que la clarté des rôles et le port conscient de sa casquette peuvent contribuer à éviter qu’un conflit ne survienne.
Dans le contexte de la succession d’entreprise, nous distinguons les rôles de gouvernance et de direction.
Quand les générations travaillent ensemble
Les PME mettent généralement en place des solutions de succession au sein de la famille ou de l’entreprise, les termes techniques étant FBO (succession au sein de la famille) et MBO (succession au sein de l’entreprise). Dans le cas d’une FBO et d’une MBO, la succession de la direction est généralement abordée en premier lieu, avant que la question de la succession de la propriété ne soit abordée plus tard. Ainsi, la génération qui transmet l’entreprise et celle qui la reprend travaillent généralement ensemble pendant plusieurs années.
Cette collaboration intergénérationnelle implique de modifier des rôles établis et intériorisés depuis de nombreuses années (génération qui transmet) et d’adopter de nouveaux rôles de manière appropriée (génération qui reprend). Ce processus est passionnant pour toutes les personnes impliquées et peut représenter un grand défi, car des schémas vécus pendant de nombreuses années (souvent de manière intuitive et inconsciente) doivent (doivent) être modifiés activement et consciemment.
Pour réussir ce processus de changement important, il faut être conscient des différents rôles le long de la structure de gouvernance de l’entreprise. Nous distinguons trois niveaux de responsabilité :
- la responsabilité en tant que propriétaire ou
- la responsabilité stratégique et
- la responsabilité opérationnelle.
De nombreux entrepreneurs qui ont dirigé seuls leur PME pendant de nombreuses années ne se rendent souvent pas compte qu’ils ont pris de nombreuses décisions en tant que propriétaire, administrateur ou membre du conseil d’administration et directeur. Cela signifie qu’ils assument trois rôles en même temps.
Dans le passé, il n’était pas nécessaire de distinguer ces trois rôles, car ces entrepreneurs savaient clairement qu’ils étaient rapides et efficaces de cette manière. Ces structures légères et ces voies décisionnelles courtes font d’ailleurs partie de l’attrait des PME.
Les rôles de gouvernance apportent de la clarté à la transition
Lorsque le changement de génération se produit, l’union du personnel doit être repensée et ces comportements doivent être adaptés. Si le fils, la fille et/ou un(e) collaborateur(trice) reprend la direction du propriétaire de l’entreprise dans le cadre de la succession, alors plus d’une personne est désormais impliquée aux trois niveaux “propriété”, “responsabilité stratégique” et “responsabilité opérationnelle”. Cela signifie qu’il y a des interfaces qui doivent être clarifiées, discutées et surtout rendues conscientes ensemble. C’est la seule façon de garantir que l’on puisse organiser activement et correctement la transition de la génération de dirigeants actuelle vers les nouveaux chefs et cheffes.
La nouvelle conception de ces rôles est plus facile “en théorie” que dans la vie quotidienne. Au début surtout, il faut “désapprendre” consciemment les anciens schémas et “pratiquer” les nouveaux comportements.
Claudia Buchmann, experte en succession, St. Galler Nachfolge
La prise de conscience des différents rôles permet de clarifier les choses. Et celle-ci est nécessaire, par exemple, lorsqu’il s’agit de
- qui décide de quoi à quel niveau
- et qui informe qui et sur quoi.
Lorsqu’il s’agit des activités opérationnelles quotidiennes, la responsabilité incombe à la nouvelle direction. Les tâches et les responsabilités qui en font partie sont les suivantes
- la gestion des membres du comité de direction,
- Décisions concernant le personnel,
- la mise en œuvre de la stratégie marketing
- et bien d’autres choses encore.
Exemple pratique
Prenons un exemple concret : Supposons que votre PME ait besoin de plus d’espace pour la production et qu’il faille construire un nouveau hall. La construction de ce nouveau bâtiment est un besoin qui découle de la gestion opérationnelle quotidienne. La direction opérationnelle peut suggérer au conseil d’administration de construire ce nouveau bâtiment. En tant qu’organe responsable de la stratégie, le conseil d’administration décide de la construction ou non du bâtiment.
Si le hall est construit, la planification du projet est gérée par la direction, qui informe régulièrement le conseil d’administration de l’avancement du projet de construction. La décision du conseil d’administration se réfère à son tour à la stratégie du propriétaire, qui est définie au niveau du propriétaire. Celle-ci comprend par exemple des déclarations sur la stratégie de croissance et les objectifs financiers.
Notre expérience pratique montre que la nouvelle conception de ces rôles est plus facile “en théorie” que dans la vie quotidienne. Au début surtout, il faut “désapprendre” consciemment les anciens modèles et “pratiquer” les nouveaux comportements. Si cela ne fonctionne pas du premier coup, il faut une tolérance mutuelle et des entretiens de clarification pour que la conscience des nouveaux rôles soit encore plus aiguisée. C’est souvent le cas dans la vie : Aucun maître n’est encore tombé du ciel.
Les rôles déterminent aussi le travail de direction
Tous les dirigeants le savent : le leadership n’est pas le même, car le travail de direction comprend différentes tâches, se déroule dans différentes compositions et poursuit différents objectifs. Nous pouvons donc également parler de rôles dans le cadre du travail de direction. Et là aussi, la clarté des rôles est source de valeur ajoutée.
Dans la pratique, j’aime travailler avec un modèle qui distingue les quatre types de rôles de leadership suivants :
- Leader
- Expert
- Directeur
- Développeurs
En fonction de l’objectif à atteindre par le travail de direction, d’autres tâches sont liées à la réalisation de cet objectif. Cela va de pair avec des rôles différents.
En tant que “leader” , un dirigeant transmet le sens et l’utilité du travail à accomplir. Il favorise ainsi la compréhension des relations et des mécanismes d’action entre les différents services. Dans le meilleur des cas, il crée ainsi un “sentiment d’appartenance” afin que tous tirent dans le même sens. Les connaissances d ’ ”expert” légitiment de nombreux entrepreneurs pour leur rôle à la tête d’une PME. Leur expérience professionnelle et sectorielle est très pertinente, tant en interne qu’en externe. Veiller à ce que les opérations quotidiennes se déroulent bien — c’est là que les qualités d’un “manager” sont requises. La fluidité et l’efficacité sont des facteurs importants. Dans son rôle de “développeur” , le dirigeant reconnaît le potentiel de ses collaborateurs et continue à développer leurs compétences afin que l’entreprise puisse non seulement faire face aux défis actuels, mais aussi tirer profit des défis futurs.
Ces quatre rôles ne sont pas distincts, mais interdépendants. Un dirigeant peut assumer les différents rôles en fonction de la situation et de l’interlocuteur. C’est très exigeant, c’est pourquoi nous voyons souvent dans la pratique que les dirigeants ont des préférences, c’est-à-dire qu’ils assument davantage l’un ou l’autre rôle.
Concevoir également le changement de direction en toute connaissance de cause
L’objectif du modèle est donc qu’un dirigeant puisse utiliser ses forces et ses préférences au profit de l’entreprise et qu’il complète éventuellement l’équipe de direction avec des personnes qui couvrent avec engagement des domaines que l’on ne peut pas servir soi-même avec la même efficacité.
Dans les équipes de direction, que nous voyons de plus en plus souvent, il est possible que les individus se concentrent sur certains rôles et se complètent bien.
Lisa Benz, experte en gestion des PME
Dans le contexte du changement de génération, il vaut la peine que la génération qui transmet et celle qui reprend réfléchissent consciemment à qui a quelles préférences. D’autre part, il est également important de se demander quels sont les défis futurs de l’entreprise et quels rôles sont particulièrement utiles ou importants pour réussir à façonner l’avenir. sont nécessaires.
Le changement de génération en tant que processus de changement offre la possibilité de créer. Celui qui se penche consciemment sur les questions ci-dessus a la possibilité d’organiser le changement en toute connaissance de cause, de sorte que tout le monde en profite : les personnes impliquées et également l’entreprise.
Le fils ou la fille n’a pas besoin d’assumer le même rôle que celui que le père a privilégié pendant de nombreuses années. Pour la génération qui transmet l’entreprise, c’est aussi l’occasion de se demander si, dans la phase de collaboration intergénérationnelle, un autre rôle de direction devrait être davantage mis en avant. Nous voyons beaucoup d’entrepreneurs seniors qui aiment jouer le rôle de développeur et de mentor pendant cette phase.
Le dialogue et la réflexion comme base
Mon expérience pratique montre que la prise de conscience de son (ses) propre(s) rôle(s) — dans le contexte des différents niveaux de responsabilité (gouvernance) et dans la direction — apporte une grande clarté : dans la collaboration et dans la communication.
En règle générale, cela ne tombe pas du ciel. Il faut donc être prêt à réfléchir et à dialoguer. Cela implique également la volonté d’apprendre et de pratiquer ensemble, toutes générations confondues, de nouvelles choses et de gérer les “erreurs” de manière constructive. La tolérance, un brin d’humour et la poursuite d’un objectif commun, à savoir la réussite du changement de génération, sont d’autres ingrédients nécessaires à la gestion des rôles.
En savoir plussur la succession des dirigeants
Nous avons préparé des contenus passionnants pour tous ceux qui souhaitent approfondir le thème de la “succession des dirigeants” :
- Download PDF “Succession des dirigeants : Rôles de gouvernance & comportement de leadership
- Télécharger le document “Succession de dirigeants de PME”.
- Entretien avec Frank Halter : Le défi de la succession des dirigeants
- Entretien avec Claudia Buchmann : renforcer la succession des dirigeants grâce à la gouvernance
- Entretien avec Lisa Benz : ouvrir de nouvelles perspectives grâce aux rôles de direction
Dans le centre de téléchargement , vous trouverez également des fiches de travail complémentaires sous le mot-clé “Gouvernance”.
Crédit photo : Shutterstock | Illustrations : © St. Galler Nachfolge
