Blog 28 : Réussir sa succession avec le modèle de succession de St. Gall comme guide

De nombreux chemins mènent à une succession réussie. Chaque entre­prise étant unique, les solutions de succession et le chemin pour y parvenir le sont tout autant. Mais ce qui reste constant, ce sont les points clés dont il faut tenir compte pour chaque succession. Avec le modèle de succession de Saint-Gall comme cadre conceptuel et guide, vous êtes sûr de ne rien oublier, mais vous pouvez néanmoins person­na­liser les réponses et les solutions et les adapter à vos besoins. 

Un entre­preneur ne se préoccupe jamais assez tôt de sa succession. Il y a des raisons à cela. Les deux plus importantes : il s’agit de lâcher prise. Et c’est un processus qui s’inscrit dans le temps. Lâcher prise : aborder et mener à bien sa propre succession est lié à un processus de prise de conscience et de réflexion exigeant et souvent intense. 

Un processus de succession est un processus de changement pour toutes les personnes impli­quées (et oui, cela peut être difficile) et pour la génération qui transmet, il s’agit également de lâcher prise. Les deux ne se gèrent pas avec la seule tête et la seule logique — les émotions marquent le processus et peuvent parfois vous surprendre et vous mettre à l’épreuve. De plus, le processus de succession est un processus à multiples facettes, dans lequel beaucoup de choses s’imbri­quent et où il faut répondre à des questions complexes. 

Le modèle de succession de Saint-Gall illustreet présente clairement tous ces aspects et toutes les facettes d’une succession. Le modèle est donc un guide idéal pour garder une vue d’ensemble et aborder le processus de manière struc­turée, le planifier, l’orga­niser et enfin le mettre en œuvre. Et ce, non pas selon la devise “recette miracle”, mais de manière à ce que les différents thèmes, perspec­tives et dimen­sions puissent être reliés indivi­du­el­lement.

Si vous abordez la succession trop tard, vous perdez un temps précieux et des possi­bi­lités d’orga­ni­sation. La meilleure solution de succession possible n’est alors souvent plus possible. 

Frank Halter, expert en succession St. Galler Nachfolge

Un processus de succession se déroule à trois niveaux. Il est absolument essentiel qu’une succession soit élaborée à ces trois niveaux et ne se concentre pas uniquement sur la mise en œuvre opéra­ti­on­nelle. Les réponses aux questions norma­tives et straté­giques consti­tuent la base des décisions de mise en œuvre opéra­ti­on­nelle. De quoi s’agit-il concrètement ? 

• Niveau normatif : valeurs, principes et culture
  A ce niveau, les besoins, les attentes et l’attitude des personnes impli­quées sont clarifiés (et rendus trans­parents). La culture de l’entre­prise et de la famille joue un rôle central dans ce processus. 
• Niveau straté­gique : stratégie du proprié­taire et de l’entre­prise
  Ce niveau permet de clarifier la manière dont l’entre­prise et la famille souhaitent s’ori­enter et se positi­onner straté­giquement au cours des cinq à dix prochaines années.
• Niveau opéra­ti­onnel : mise en œuvre de la succession d’entre­prise
  C’est maintenant que les objectifs définis sont traduits en solutions valides, contraignantes et opérationnelles.

Dans la pratique, il arrive souvent que les processus de succession soient souda­i­nement perturbés parce que les questions centrales au niveau normatif et straté­gique ont été abordées de manière insuf­fi­sante, trop tard ou pas du tout. Souvent, l’accent est mis princi­pa­lement sur les aspects opéra­ti­onnels, comme l’éva­luation de l’entre­prise ou les concepts de financement. S’occuper exclu­si­vement de la mise en œuvre opéra­ti­on­nelle ne suffit généra­lement pas à trouver une solution de succession durable. 

Le processus de développement est central — ce n’est qu’ensuite qu’il s’agit de la transaction

Le modèle de succession de Saint-Gall repré­sente le processus de succession dans son ensemble. Cela signifie qu’avant que les experts techniques ne se penchent sur la trans­mission proprement dite et les facettes de la transaction, le processus de dévelo­p­pement de la génération qui transmet et de celle qui reprend doit avoir lieu. 

Alors que nous recom­mandons que le processus de trans­mission proprement dit se déroule dans un laps de temps aussi court que possible (un an ou un an et demi), le processus de dévelo­p­pement peut facilement prendre plusieurs années. Lorsque nous accom­pa­gnons des entre­prises et des entre­pre­neurs dans le processus de succession, notre expérience est claire : pour des solutions de succession durables et de qualité, il faut une approche globale, avec d’abord le processus de dévelo­p­pement et ensuite le processus de transaction.

Pour organiser sa succession, il convient de s’inté­resser de près aux valeurs, aux besoins et aux attentes, ainsi qu’à la culture et à la stratégie. Ce n’est qu’en­suite que l’on passe à la mise en œuvre concrète de la succession. 

Frank Halter, expert en succession St. Galler Nachfolge

Mais que faut-il clarifier concrè­tement dans le cadre de ce processus de dévelo­p­pement, comme nous l’appelons ? Avant d’entrer dans les détails, voici un aperçu des trois principes et donc des recom­man­da­tions sur lesquels repose le modèle de succession de Saint-Gall:

• Soyez clair et répondez à la question “Qu’est-ce que je veux ? Développez la succession selon les six dimen­sions de conception. 
• Concevez et répondez à la question “Comment le mettre en œuvre ? Traitez les cinq thèmes centraux de la succession (roue des 5 thèmes), à la fois en tant que vendeur et acheteur. 
• En fin de compte, une succession doit être élaborée et traitée à trois niveaux différents: séparer les questions norma­tives, straté­giques et opéra­ti­on­nelles. S’occuper exclu­si­vement de la mise en œuvre opéra­ti­on­nelle ne suffit généra­lement pas à trouver une solution de succession durable. 

Nous avons déjà évoqué l’importance de la clari­fi­cation des questions norma­tives et straté­giques avant de passer à la mise en œuvre opéra­ti­on­nelle. Penchons-nous à présent sur la question de savoir ce qui doit être concrè­tement mis en place lorsqu’il s’agit de la succession. Cette question est centrale et souvent plus complexe qu’il n’y paraît. Lorsqu’un processus de succession est en cours, la première question à se poser est la suivante : de quoi s’agit-il concrè­tement, qu’est-ce que je veux ? Pour élaborer une réponse claire à cette question, le modèle de succession de Saint-Gall s’oriente vers six dimen­sions qui doivent être prises en compte dans toute succession. 

Premièrement — être clair : qu’est-ce que je veux concrètement ?

Le modèle de succession de Saint-Gall définit 6 dimen­sions qui doivent être gérées activement au cours du processus de succession. Ces dimen­sions sont les suivantes 

• l’option de transfert et donc autour de la question “à qui doit aller l’objet du transfert” ?
• l’objet de la trans­mission et, par consé­quent, la clari­fi­cation de l’objet exact de la succession d’entreprise.
• le niveau de trans­mission et donc la question de savoir s’il s’agit d’une succession de propriété, de direction ou de patrimoine.
• la gestion de la justice et de l’équité et l’ali­gnement des attentes de toutes les parties prenantes autour de ces questions.
• la conception des struc­tures, des instru­ments et des processus de gouver­nance, et donc la question de savoir comment et par quels moyens la famille peut exercer une influence sur l’entre­prise, et plus tard sur le patrimoine.
• la gestion du temps et des projets, et donc de la plani­fi­cation concrète de la succession de l’entreprise.

Dans la pratique, il manque souvent une plani­fi­cation concrète de la succession d’entre­prise — ce qui conduit généra­lement à l’immo­bi­lisme. Souvent, on perd ainsi un temps précieux et donc de l’espace pour concevoir la meilleure solution possible. Notre recom­man­dation à tous : une succession d’entre­prise doit toujours être considérée comme un projet et une personne expéri­mentée en matière de processus doit être désignée pour diriger le projet, le concevoir et veiller à ce que le processus reste en mouvement. Un tel chef de projet ou un accom­pa­gnateur de processus clarifie les rôles, fixe les étapes, rédige les proto­coles, les listes de choses à faire, etc. 

Pourquoi est-ce si important ? D’une part, les activités opéra­ti­on­nelles font réguliè­rement dispa­raître de l’ordre du jour des affaires en suspens — prétend­ument — non urgentes. Cela entraîne des retards ou des blocages, et il se peut que les discus­sions néces­saires soient menées trop tard, voire pas du tout. 

D’autre part, le temps néces­saire à la réussite d’une succession d’entre­prise est élevé et souvent sous-estimé. De plus, les retours en arrière, les ajustements et les change­ments sont presque quoti­diens dans un processus de succession. 

Lorsqu’un processus de succession dure longtemps, les hypothèses faites au départ peuvent évoluer au cours du processus. Les condi­tions générales peuvent également évoluer considé­ra­blement au fil du temps, de sorte que, par exemple, la trans­mission ne soit plus possible au moment souhaité. En plani­fiant sa succession et en envisa­geant différents scénarios, on augmente la sécurité et la proba­bilité d’un processus durablement réussi. Pour tout cela, il faut une personne expéri­mentée qui garde à l’esprit les points menti­onnés, qui organise le processus en continu et qui le dirige de manière responsable et compétente. 

Deuxièmement — Mettre en œuvre la succession : comment le faire concrètement ?

Dès que l’on sait concrè­tement de quoi il s’agit dans le cadre de la succession, c’est-à-dire ce que veut exactement l’entre­preneur ou l’entre­pre­neuse, la question se pose de savoir comment mettre en œuvre concrè­tement cette succession. 

Afin de pouvoir procéder de manière struc­turée, le modèle de succession de Saint-Gall a défini cinq domaines théma­tiques à traiter dans le cadre d’une succession d’entre­prise. Ces thèmes sont inter­dé­pen­dants et doivent être réfléchis au fil du temps. L’intensité du traitement d’un domaine théma­tique ou l’importance qui lui est accordée dépendent d’une part de la phase dans laquelle se trouve le processus de succession. D’autre part, le fait que le thème soit traité par le cédant ou par le repreneur a une influence. 

Les cinq thèmes suivants doivent être abordés lors de chaque succession :

Il est judicieux de faire appel à des experts techniques pour bon nombre des cinq thèmes. Nous avons listé pour vous les princi­pales réfle­xions que vous devez avoir pour chaque thème : 

• Identité de l’entre­prise familiale: quels sont les objectifs et les préfé­rences actuels et futurs ? Quelles sont les valeurs, les opinions, les besoins et les attentes, quel est le dénomi­nateur commun et quel est l’objectif commun à atteindre ? 
• Prévoyance et sécurité: comment est organisée la prévoyance vieil­lesse? Comment gérons-nous les risques liés à la vieil­lesse, au décès, à l’inva­lidité, à la maladie et à l’indi­gence mentale ou physique au sein de la famille ? Comment souhaitons-nous organiser et entre­tenir notre réseau social et nos relations ? Et — chose très importante et souvent négligée — comment organisons-nous le statut social et le changement d’entre­preneur à retraité ? 
• Stabilité et forme de l’entre­prise: l’entre­prise a‑t-elle une raison d’être sur le marché au cours des 10 prochaines années — l’entre­prise est-elle digne d’être reprise? Et tout aussi important : l’entre­prise est-elle apte à la succession? L’entre­prise est-elle organisée de manière à pouvoir continuer à être gérée avec succès lorsque le vendeur ou la vendeuse ne sera plus aux commandes ? 
• Cadre juridique: les obstacles juridiques à la mise en œuvre d’une succession sont nombreux et ne doivent pas être sous-estimés. Le droit des sociétés, le droit matri­monial et succes­soral, le droit de la sécurité sociale et le droit fiscal, entre autres, entrent en jeu. Il vaut la peine de travailler avec des experts techniques qui sont prêts à élaborer la meilleure solution possible dans l’intérêt des parties. Pour ce faire, il est néces­saire d’aborder suffi­samment tôt les princi­pales clari­fi­ca­tions relatives à la prépa­ration de la succession (mots-clés : trans­for­ma­tions, restruc­tu­ra­tions, démem­bre­ments), car les délais s’étendent parfois sur plusieurs années. 
• Coûts de transaction: lorsqu’il s’agit de déter­miner le prix, il faut avant tout garder à l’esprit que la valeur n’est pas le prix (voir notre article “Comment négocier un juste prix de vente”). Pour déter­miner un prix de vente, l’éva­luation de l’entre­prise(quelle est la valeur de mon entre­prise ?) et le financement du prix(comment financer la reprise d’une PME ?) jouent également un rôle. Là encore, il convient de prévoir suffi­samment de temps pour les clari­fi­ca­tions et les conseils correspondants. 

Il n’y a pas d’ordre de traitement clair pour les cinq thèmes. En fonction de la phase dans laquelle se trouve le processus de succession, d’autres thèmes sont mis en avant. Les domaines théma­tiques peuvent également s’influencer mutuel­lement. Le processus visant à déter­miner quand et avec quelle intensité chaque thème doit être traité doit être organisé indivi­du­el­lement. L’idéal est qu’une personne garde un œil sur ce qui se passe et veille à ce que le processus reste en mouvement. 

Nous recom­mandons aux entre­pre­neurs et aux succes­seurs de se pencher sur les cinq thèmes et les questions qui y sont liées. Ils créent ainsi les bases d’une solution de succession durable et traversent en même temps un processus passi­onnant de prise de conscience, de commu­ni­cation et de transformation. 

Les principales recommandations pour une solution de succession réussie

Lors d’un processus de succession, des dévelo­p­pe­ments doivent avoir lieu à des niveaux très différents. Au niveau personnel en tant qu’in­dividu, au niveau de l’équipe et entre les généra­tions, ainsi qu’au niveau de l’entre­prise, qui doit également évoluer au cours du processus. Il est néces­saire de clarifier les questions norma­tives, straté­giques et opéra­ti­on­nelles, et il y a de nombreux sujets à traiter qui peuvent s’avérer diffi­ciles. De plus, le processus de succession est un processus de changement qui s’accom­pagne généra­lement de fortes émotions. 

La succession est un processus de commu­ni­cation et de trans­for­mation qui est souvent sous-estimé.

Frank Halter, expert en succession St. Galler Nachfolge

Le processus est à la fois un défi et une oppor­tunité. Défi parce qu’il s’agit de lâcher prise et de trans­for­mation à différents niveaux, ce qui peut être très fatigant. C’est une chance parce qu’un entre­preneur peut à nouveau puiser dans ses ressources et créer un avenir durable pour son entre­prise, qui est souvent l’œuvre de toute une vie. 

Que faut-il pour réussir une succession ?

Il faut suffi­samment d’anti­ci­pation : donc beaucoup de temps. Préoc­cupez-vous suffi­samment tôt de la succession. Le processus peut prendre plusieurs années.

La clarté est néces­saire. Au cours du processus, vous serez confronté à de nombreuses questions qui ne sont pas seulement de nature opéra­ti­on­nelle. Réjouissez-vous d’app­rendre des choses passi­on­nantes sur lesquelles vous et la génération suivante pourrez vous appuyer.

Il faut une volonté de création et proba­blement aussi la volonté de penser diffé­remment de temps en temps pour élaborer la meilleure solution possible.

Il faut être prêt et capable de lâcher prise ou de prendre le relais. de prendre en charge. Et il faut avoir la permission de céder et de prendre en charge.

Il faut des experts techniques qui contri­buent à la réussite du processus.

Il faut une person­nalité expéri­mentée pour assumer la responsa­bilité du processus, le concevoir et le diriger.

Et il faut faire preuve de flexi­bilité — car il se peut que les choses ne se passent pas comme on l’avait imaginé au départ.

Nous considérons l’orga­ni­sation de sa propre succession comme une grande oppor­tunité person­nelle de parti­ciper à l’avenir de sa propre entre­prise et de trans­mettre ce que l’on a créé soi-même. Pourtant, nous constatons réguliè­rement que des person­na­lités entre­pre­neu­riales occultent, refoulent ou remettent à plus tard la question de la succession. Ils agissent comme s’ils étaient immortels — et n’assument donc pas leur responsa­bilité d’entre­preneur. Ils remettent à plus tard la question de la succession, de leur propre détachement et de la séparation de l’entre­prise, parce qu’ils ne peuvent ou ne veulent pas imaginer un “après”. Cela n’est pas sans consé­quence : un temps précieux est perdu, et avec lui les possi­bi­lités d’orga­ni­sation. La meilleure solution de succession possible est alors souvent impos­sible à mettre en œuvre. 

En tant qu’entre­preneur, il est de sa responsa­bilité d’aborder la question de la succession à un stade précoce et de la gérer activement.

Frank Halter, expert en succession St. Galler Nachfolge

En raison du manque de temps, les options d’action pour une succession sont alors nettement limitées ; le temps manque pour une plani­fi­cation suffi­sante. Il n’est plus possible de penser et d’agir en termes de scénarios. De plus, l’entre­prise n’est généra­lement plus au sommet de sa perfor­mance et de sa capacité de dévelo­p­pement à ce moment-là, ce qui réduit les chances d’avenir et donc le prix de vente. Il est possible que l’entre­prise ait déjà perdu de la substance, que sa renta­bilité se soit détériorée et qu’elle ait perdu des colla­bo­ra­teurs précieux (parce qu’ils n’ont peut-être pas de perspectives). 

Mais tout cela n’est pas néces­saire. Vous pouvez dès aujour­d’hui réfléchir à ce qui sera important pour vous lors de votre succession. De quoi s’agit-il exactement ? Vous êtes-vous déjà demandé si vous aviez une entre­prise ou si vous étiez l’entre­prise ? Et qui êtes-vous lorsque vous n’avez plus l’entre­prise, parce que vous avez réussi à la trans­mettre et à la laisser partir ? 

En savoir plus sur le sujet

Le livre “Das St. Galler Nachfolge-Modell” est paru en juin 2022 dans sa 5e édition révisée et peut être obtenu ici sous forme de livre ou de livre électro­nique (PDF).

• Le modèle de succession de Saint-Gall sous forme de livre (5e édition révisée en 2022)
• Le modèle de succession de Saint-Gall sous forme de livre électro­nique (5e édition révisée en 2022)
• Vidéo : Frank Halter sur le modèle de succession de Saint-Gall
• Organiser effica­cement la succession : Questi­on­naire pour la génération qui transmet (vendeurs)
• Organiser effica­cement la succession : Questi­on­naire pour la génération de repre­neurs (acheteurs)

Crédit photo : Shutter­stock | Repré­sen­ta­tions : St. Galler Nachfolge

Aperçu de nos dossiers actuels sur le thème de la succession des PME

Cliquez ici pour accéder à tous les dossiers théma­tiques : Cahiers de la succession saint-galloise

• Cahier n° 1 : Succession des PME en Suisse — Quo Vadis ? 
• Cahier n° 2 : Organiser effica­cement la succession d’une PME 
• Cahier n° 3 : Le suivi des PME et ma vision
• Cahier n° 4 : La succession des PME en tant que processus : tout au bon moment ? 
• Cahier n° 5 : Succession des PME : l’héritage est-il l’avenir ? 
• Cahier n° 6 : Prévoyance des entre­pre­neurs PME 
• Cahier n° 7 : La succession des PME et l’évaluation 
• Cahier n° 8 : La succession des PME et la valeur émotionnelle 
• Cahier n° 9 : La succession des PME et le financement 
• Cahier n° 10 : Justice et équité dans la succession 
• Cahier n° 11 : Succession de dirigeants de PME 
• Cahier n° 12 : Conseils en matière de succession pour les PME 
• Cahier n° 13 : La cessation d’activité ordonnée 

Glossaire — Les termes clés expliqués en bref

Options de succession
Dans prati­quement tous les processus de succession des PME, l’une des options de succession suivantes est mise en œuvre :

• transfert intra­fa­milial (family buy-out)
• transfert intra-entre­prise (management buy-out)
• transfert externe à l’entre­prise (management buy-in) par vente.
  

Family-Buy-Out (FBO)
Dans un FBO, l’entre­prise est transmise à un ou plusieurs descen­dants du proprié­taire ou à d’autres membres de la famille. La succession de la propriété se fait au sein de la famille. 

Management-Buy-Out (MBO)
Dans le cadre d’un MBO, le proprié­taire vend l’entre­prise à la direction actuelle, à un ou plusieurs cadres supérieurs.

Management Buy-In (MBI)
Dans le cas du MBI, le proprié­taire vend l’entre­prise à une personne qui n’est pas active dans l’entre­prise. Il peut s’agir d’un parti­culier, d’une entre­prise du même secteur ou d’un secteur connexe, ou d’un simple investisseur.