Blog 29 : Services de conseil en matière de succession des PME — une classification

Le conseil en succession en tant que service a pris beaucoup d’importance ces dernières années par rapport au passé. C’est ce qu’af­firme Josef Bühler, conseiller en succession qui accom­pagne depuis de nombreuses années les entre­prises dans le changement de génération. Il explique dans cet article les raisons de cette évolution et les différents types de services de succession qu’il distingue. 

Le changement de génération dans une PME est de moins en moins évident et la succession externe à l’entre­prise prend de plus en plus d’importance. Paral­lè­lement, il existe de plus en plus de services liés à la succession. Ces trois raisons expli­quent pourquoi le conseil en succession est devenu un service plus important ces dernières années qu’auparavant. 

• Aujour­d’hui, le changement de génération est encore moins une “évidence” qu’au­pa­ravant. La trans­mission d’une entre­prise à la génération suivante ne se fait plus que rarement de manière naturelle et sans trop de remous au sein de la famille. Par rapport au passé, la génération qui reprend l’entre­prise dispose de beaucoup plus de voies ouvertes (mot-clé : société à options multiples) et le désir de se réaliser et de préserver l’équi­libre entre vie profes­si­on­nelle et vie privée sont des valeurs qui carac­té­risent la jeune génération. L’aca­dé­mi­sation crois­sante repré­sente également un nouveau défi pour les processus de succession. 
• L’importance de la succession d’entre­prise extra­fa­mi­liale s’est accrue. Paral­lè­lement, les prix de vente ont eu tendance à augmenter ces dernières années. Cela signifie que l’intérêt des investis­seurs insti­tu­ti­onnels s’est également accru dans le secteur des PME et que des intérêts d’un autre ordre sont mis en avant comme par le passé. 
• De plus en plus de presta­taires de services d’ori­gines diverses souhaitent se tailler une part du gâteau de ces mandats intéres­sants. En consé­quence, les sémin­aires spécia­lisés, axés sur des sujets très divers et organisés par des presta­taires très différents, ont le vent en poupe. L’ori­en­tation transac­tion­nelle s’est fortement accrue au cours des dernières années. 

Qui propose des conseils en matière de succession ?

Les presta­taires de services qui travaillent déjà avec le client et qui sont orientés vers l’éco­nomie sont les mieux placés pour se voir confier la succession d’une entre­prise par un entre­preneur. Les presta­taires de services qui ont déjà une relation client avec l’entre­preneur connaissent l’histo­rique de l’entre­prise et de ses personnes clés et ont accès aux décideurs actuels. En règle générale, il s’agit d’experts spécia­lisés dans les domaines de l’audit, de la fiduciaire, du conseil fiscal, du barreau ou de la banque.
Moins évidents, mais toujours demandés, les presta­taires de services orientés processus se concentrent — contrai­rement aux conseillers spécia­lisés — sur des questions liées à la famille, à la person­nalité, au dévelo­p­pement d’équipe, au dévelo­p­pement straté­gique, à la commu­ni­cation ou au coaching d’affaires. 

Le conseil spécialisé et le conseil en processus sont deux approches diffé­rentes du conseil, avec des disci­plines distinctes (voir également : Le conseil n’est pas identique au conseil | Document n° 12 : Conseil en succession pour les PME) :

Quels sont les sujets abordés dans le cadre d’un conseil en succession ?

Les thèmes liés à la succession d’entre­prise sont nombreux et complexes et concernent aussi bien des sujets dits “hard factor” (par exemple les finances, les questions juridiques) que des sujets dits “soft factor” (sujets qui concernent les personnes, les relations, les sentiments).

Sur le plan du contenu, je distingue trois niveaux différents, dont l’importance varie en fonction de la solution de succession choisie et qui inter­vi­ennent en consé­quence dans le conseil en succession.

Le niveau “Thèmes techniques” concerne des aspects tels que la gestion d’entre­prise, le droit civil ou le droit fiscal. Le niveau “thèmes de processus” comprend les processus techniques, organi­sa­ti­onnels et de commu­ni­cation qui doivent être garantis. Au niveau “thèmes personnels”, il s’agit d’aspects tels que le lâcher prise, il est question des compé­tences et des capacités de la génération qui reprend l’entre­prise ou des mesures de dévelo­p­pement d’équipe, pour ne citer que quelques exemples. 

Niveau “Thèmes professionnels

Les questions les plus évidentes dans un processus de succession sont celles qui se situent au niveau profes­si­onnel. Il s’agit d’aspects tels que l’éva­luation de l’entre­prise, la résolution des questions de droit civil et de droit fiscal. Il s’agit de sujets dits “hard factors”, sans lesquels une succession d’entre­prise ne peut généra­lement pas être résolue. C’est proba­blement pour cette raison qu’elles sont souvent au centre des conseils de nombreux conseillers en succession. Avec les connais­sances actuelles, la résolution de ces thèmes est généra­lement bien maîtrisée par des experts spécia­lisés tels que des experts-comptables, des juristes et des conseillers fiscaux ou, comme on peut le lire sur le site Internet de nombreux presta­taires, “à régler”. 

Le terme souvent utilisé de “règlement de la succession” pourrait contribuer de manière non négli­geable à ce que les parties impli­quées pensent parfois que le traitement analy­tique clair des thèmes permet de “régler” le changement de génération. La succession est ainsi souvent “dégradée” — surtout au sein de la famille ou de l’entre­prise — en un projet technique. Or, il s’agit à mon avis d’une erreur pour plusieurs raisons. L’éva­luation de l’entre­prise, qui est en soi un aspect du règlement de la succession, en est un bon exemple : si l’on veut calculer le prix de l’entre­prise, il faut d’une part une évaluation ration­nelle et compé­tente de l’entre­prise. D’autre part, les émotions jouent un rôle important dans la définition du prix final (voir également : Succession des PME et valeur émoti­on­nelle).

Niveau “Thèmes de processus

Les thèmes de processus comprennent à la fois des aspects hard-factor et soft-factor. Les aspects hard-factor comprennent les questions relatives au dérou­lement du processus de succession d’entre­prise, telles que les questions organi­sa­ti­on­nelles, la clari­fi­cation des délais, la tenue d’une liste de choses à faire et d’autres tâches similaires. En revanche, les questions relatives à la commu­ni­cation et à la manière dont on souhaite organiser la trans­for­mation entre deux généra­tions ou au sein d’une entre­prise sont clairement des facteurs non contraignants de la conception du processus. Ainsi comprise, la succession d’entre­prise n’est pas exclu­si­vement une gestion de projet au sens strict, mais, selon la situation, une conception de la succession sensible et adaptée à la situation. Du point de vue de la compé­tence technique, des spécia­listes du dévelo­p­pement organi­sa­ti­onnel pourraient par exemple inter­venir pour les facteurs durs, tandis que pour les facteurs doux, il s’agirait de conseillers ayant une expertise en communication. 

Niveau “Sujets personnels

Souvent, la person­nalité, la routine et les modèles indivi­duels des personnes clés impli­quées jouent un rôle qui, selon la situation, peut favoriser ou entraver le processus de succession. Je pense par exemple aux capacités et aux compé­tences des personnes impli­quées, au processus de lâcher-prise, à la confiance en soi et à la suresti­mation de ses capacités, à la manière dont les relations sont gérées et à la façon dont les peurs sont traitées. Aborder de tels sujets est un défi et y travailler est exigeant pour tous. Pour traiter ces sujets avec succès, il faut des compé­tences profes­si­on­nelles person­nelles, généra­lement beaucoup de temps et une relation de confiance marquée entre le profes­si­onnel qui conseille et l’individu concerné. Les profes­si­onnels qui gagnent la confiance des entre­prises dans ce domaine sont des conseillers personnels. 

Conseil en succession en tant que service complémentaire ou indépendant

Le conseil en succession en tant que service peut être complé­men­taire des services déjà fournis au client ou indépendant si un presta­taire de services s’est spécialisé dans le domaine de la succession.

Il y a conseil en matière de succession en tant que service complé­men­taire, par exemple lorsqu’un comptable ou un expert-comptable, qui tient et vérifie les comptes en tant que service initial, est également chargé de la succession. Ou encore lorsque la juriste, dont la compé­tence initiale est de résoudre des questions juridiques et de fournir des infor­ma­tions juridiques, est chargée de la succession grâce à la relation de confiance et en tant que compagne de longue date de l’entreprise. 

Dans le cadre d’un conseil en succession en tant que service complé­men­taire, les questions suivantes doivent être posées de manière critique et des réponses doivent être apportées :

• Le presta­taire de services de longue date risque-t-il d’avoir des “points aveugles” chez les clients existants en ce qui concerne le changement de génération à venir et, par consé­quent, de manquer de la distance néces­saire ou souhaitée ? 
• Le presta­taire de services de longue date est-il compétent pour les thèmes plus larges des niveaux théma­tiques 2 et 3 décrits ci-dessus et peut-il y répondre ou s’agit-il éventu­el­lement d’un trop grand “terrain inconnu” en dehors de ses compé­tences principales ?

Les questions d’ordre personnel, en parti­culier, ne peuvent pas être résolues uniquement à l’aide de connais­sances écono­miques et juridiques ; il s’agit plutôt de “naviguer dans des eaux psycho­lo­giques peu profondes et souvent troubles”, ce qui est exigeant et comporte de nombreux impon­dé­rables, voire des erreurs et des confu­sions inexpli­cables. Patauger dans ces eaux exige généra­lement beaucoup de doigté et, en parti­culier, la capacité du conseiller à écouter très atten­ti­vement et à lire non seulement sur les lignes, mais aussi entre les lignes. 

Le conseil en succession en tant que service indépendant
La profession de conseil en succession n’existe pas en tant que telle. Il existe cependant des presta­taires de services spécia­lisés dans le domaine de la succession. Néanmoins, les services, les modèles commer­ciaux sous-jacents et les expéri­ences sont très différents, de sorte que des profes­si­onnels de tous horizons peuvent se qualifier de conseillers en succession. Les entre­pre­neurs ont ainsi du mal à séparer le bon grain de l’ivraie et à trouver la forme qui leur convient. 

En substance, trois cadres possibles peuvent et doivent être réfléchis en relation avec la complexité à venir pour la coopération :

• Variante I : l’entre­preneur cédant lui-même conserve la responsa­bilité du processus de succession et fait appel ponctu­el­lement à des spécia­listes pour résoudre des questions techniques (avec des aspects hard factor et soft factor).
• Variante II : l’entre­preneur cédant confie le mandat de succession à un généra­liste indépendant qui connaît bien les questions de hard et de soft factors ; celui-ci résout lui-même les questions en suspens grâce à ses connais­sances spécia­lisées et à son expérience.
• Variante III : la génération qui transmet l’entre­prise confie le mandat de succession à un conseiller en processus disposant de connais­sances en matière d’entre­prise commune ; celui-ci fait avancer le processus de succession en faisant appel à des spécia­listes pour résoudre les questions parti­cu­lières, en coordonnant les résultats et en défendant auprès du mandant les options de solution pour la succession de l’entreprise.

Dans le monde des PME suisses et pour des raisons de coûts, la variante II devrait être privilégiée par de nombreux clients. La variante I va à l’encontre du principe selon lequel on est mauvais conseiller dans sa propre affaire ; la variante III exige une certaine taille de mandat et implique que le conseiller en entre­prise générale apporte une compé­tence profes­si­on­nelle et person­nelle sérieuse sur tous les sujets. 

Comment mesurer la valeur ajoutée d’un service de succession autonome ?

Au vu de ce qui précède, il reste à savoir comment mesurer la valeur ajoutée d’un service de succession indépendant. La véritable valeur ajoutée du service de succession n’est pas toujours mesurable à court terme ; c’est plutôt au fil des années que l’on voit si la solution de succession choisie avec l’aide du conseiller en succession est durable. La question peut se poser de savoir pour qui la solution choisie doit être bonne en fin de compte. La solution doit-elle être bonne en premier lieu pour le vendeur, la génération suivante et / ou l’entreprise ? 

Dans l’idéal, les trois “parties” peuvent ensuite dire en toute bonne conscience que la solution est cohérente et fonctionne — même si, à mon avis, une solution adoptée n’est jamais parfaite, dans le sens où les souhaits de toutes les parties peuvent être satis­faits au maximum. Ce n’est pas possible. L’objectif d’une succession réussie devrait plutôt être de parvenir à une situation gagnant-gagnant-gagnant dans le triangle “génération qui transmet — génération qui reprend — entreprise”. 

Quelle personnalité de conseil me convient et convient à mon processus de succession ?

• Quel est le degré de proximité et de distance entre le client et le conseiller ?
• Quel est le degré de dépen­dance et d’indé­pen­dance sain entre le client et le conseiller ?
• Quel est le degré de motivation intrin­sèque ou pécuniaire du conseiller ?
• Le conseil doit-il repré­senter les intérêts d’une partie ou apporter une impartialité ?
• Comment organiser l’équi­libre entre les compé­tences de conseil spécialisé et les connais­sances généralistes ?
• Où se situe l’équi­libre entre les questions de hard factor et de soft factor ?
• Comment assurer une commu­ni­cation adéquate avec les diffé­rentes parties prenantes ?

En savoir plus sur le conseil en succession

Pour tous ceux qui souhaitent appro­fondir le sujet du conseil en succession pour les PME, nous recom­mandons les contenus complé­men­taires suivants :

• Document n° 12 : Conseil en succession pour les PME
• Outil de travail : Questi­on­naire pour les conseillers
• Vidéo : Frank Halter sur le modèle de succession de Saint-Gall

Crédit photo : Su_Gus / Shutterstock.com | Repré­sen­ta­tions : St. Galler Nachfolge, Josef Bühler

À PROPOS DE JOSEF BÜHLER

En tant que conseiller et accom­pa­gnateur en matière de succession, Josef Bühler soutient et conseille les entre­pre­neurs. Il poursuit l’objectif d’une succession d’entre­prise durable. Il gère le processus de succession dans l’intérêt de l’entre­prise, en tenant compte à la fois de la génération qui transmet l’entre­prise et de celle qui la reprend.