Une succession nécessite un plan et doit être gérée comme un projet et comprise comme un processus. Mais il n’est pas toujours facile de suivre la succession et de maintenir le processus en cours. Les activités opérationnelles, les développements imprévus, les changements de contexte, les conflits — tout peut rapidement s’enrayer. Nous vous montrons comment surmonter avec succès les écueils les plus fréquents, afin que votre processus reste en mouvement et que vous puissiez le façonner activement.
Supposons que vous n’ayez jamais couru de marathon, mais que vous souhaitiez justement le faire dans les prochains mois. Comment vous y prendriez-vous ? Comment vous y prenez-vous ? Vous établiriez probablement un plan et réfléchiriez aux principales étapes pour être en forme le jour du marathon. Le projet de marathon démarre.
La succession est un peu comme un “projet marathon” (si vous n’aimez pas la course à pied, imaginez un autre exemple). La succession est probablement un terrain inconnu pour vous — comme pour la plupart des entrepreneurs d’ailleurs. C’est quelque chose que vous n’avez pas encore vécu, conçu ou mis en œuvre — il y a donc de nombreuses questions en suspens, un terrain inconnu et peut-être aussi des défis. Une bonne préparation est indispensable — la succession commence également par un plan, un plan de projet.
Dans un processus de succession, il s’agit de faire, il faut toujours rester dans le coup. Ce n’estun processus que tant qu’il se passe quelque chose.
Frank Halter, expert en succession
Pour augmenter les chances de succès d’une bonne solution de succession, vous devriez prévoir suffisamment de temps et chercher consciemment un accompagnateur compétent et fiable qui a déjà de l’expérience dans le domaine et qui veille activement à ce que le processus soit en mouvement et vous permette ainsi de garder le cap. Disons-le d’emblée : un processus de succession accompagné peut lui aussi connaître des ratés ou des échecs. La probabilité d’échec est toutefois nettement plus faible que si vous vous lancez seul dans le processus, certes avec les meilleures connaissances et intentions, mais au petit bonheur la chance et en étant livré à vous-même. Les obstacles peuvent être surmontés plus rapidement et plus facilement avec un sparring-partner expérimenté dans la succession à vos côtés. Dans l’idéal, les obstacles n’apparaissent même pas parce que vous avez effectué un travail préparatoire précieux au début du processus et que vous avez clarifié les questions pertinentes.
Même dans le cadre d’un processus de succession accompagné, les choses peuvent se gâter. Mais la probabilité de surmonter les défis de manière constructive est bien plus élevée que lorsqu’un processus n’est pas accompagné.
Frank Halter, expert en succession
Mais nous y reviendrons. Voyons d’abord quels sont les écueils qui posent régulièrement des défis lors d’un processus de succession — et ce que l’on peut faire dans les situations concrètes pour rester dans le coup et donc actif dans l’action.
J’aimerais m’inspirer d’un exemple tiré de ma pratique quotidienne en tant qu’expert en succession : Un entrepreneur d’une cinquantaine d’années me contacte. Il est intéressé par un accompagnement à la succession et explique, lors du premier entretien, qu’il a déjà essayé de régler sa succession, mais que cela n’a pas été un succès. Cela le préoccupe. Il souhaite faire mieux lors de la tentative à venir. Nous rencontrons régulièrement des situations de ce type. Du point de vue du processus, il s’est déjà passé beaucoup de choses dans notre exemple. Regardons de plus près et concentrons-nous sur les moments critiques où le processus pourrait s’enliser.
Souvent, le processus de succession commence de manière “invisible”, parfois même “inconsciente”, chez la personne qui devrait régler la succession pour elle-même et qui va transmettre l’entreprise. Il s’agit dans un premier temps d’un simple “processus de réflexion”, au cours duquel le cédant ou la cédante se trouve en “dialogue intérieur” et se pose de nombreuses questions. La manière d’aborder cette phase du processus est aussi différente qu’il existe de personnes différentes.
Pierre d’achoppement “L’arbre me cache la forêt
Certains se sentent dépassés par les nombreuses questions et l’absence de réponses et tentent d’échapper au processus. Ils le font par exemple en essayant de se distraire avec le “quotidien professionnel”. Il s’agit d’ailleurs d’un “phénomène” qui réapparaît régulièrement pendant le processus de succession et dont il faut sans cesse “prendre conscience”. D’autres se posent des questions et cherchent des interlocuteurs ciblés dans la famille ou chez des amis afin d’obtenir des réponses possibles pour eux-mêmes, ou du moins une idée des réponses possibles.
Conseil : ne vous laissez pas impressionner par les nombreuses questions. Elles font partie du processus et sont tout à fait normales. Notez vos questions. Cela vous permettra de garder une vue d’ensemble et de ne pas avoir l’impression d’avoir oublié une question importante. Les accompagnateurs de processus expérimentés aborderont les questions de manière structurée et les clarifieront avec vous. Les six dimensions de conception du modèle de succession de Saint-Gall peuvent vous servir de guide pour y voir plus clair.
Lorsqu’un entrepreneur me contacte parce qu’il est intéressé par un accompagnement à la succession, cette personne a déjà dépassé le point du “dialogue intérieur” et a décidé : “Oui, je veux organiser ma succession ! C’est à partir de cette décision que le processus de succession commence à devenir visible — c’est aussi le moment où l’on commence à aborder des successeurs:- potentiels. Dans notre exemple, quelque chose n’a pas fonctionné lors de la première tentative de régler la succession et le successeur potentiel s’est retiré du processus. Il peut y avoir de nombreuses raisons et causes pour lesquelles une personne qui devait prendre la relève se retire.
Pierre d’achoppement “Si ça ne marche pas du premier coup” — ai-je échoué ?
Les entrepreneurs qui ont vécu un processus de succession qui a été interrompu — quelle qu’en soit la raison — se sentent souvent sous pression par la suite. Certains le perçoivent comme un “échec”, et dans notre culture, l’échec est encore souvent associé à des sentiments négatifs. D’autres ont du mal à accepter le fait qu’ils ont visiblement lancé le processus de succession et l’ont communiqué à l’extérieur, mais qu’ils n’ont finalement pas pu régler leur propre succession. Certains se demandent peut-être s’ils ont eu raison d’aborder ouvertement un successeur potentiel et de rendre le processus visible. Disons-le d’emblée : pour régler sa succession, il faut communiquer (à l’exception des fusions et acquisitions). En particulier avec les personnes susceptibles d’être des successeurs potentiels.
Et le fait qu’un processus de succession ne soit souvent pas mené à bien du premier coup est plus fréquent qu’on ne le pense. Celui qui gère cela de manière transparente, en tirant les enseignements et en restant ouvert à de nouveaux scénarios, est à mon avis une personne authentique, qui gère les défis de manière souveraine et qui assume ses responsabilités d’entrepreneur. Ce processus peut déjà être un processus de développement personnel intense. Selon la situation, il peut être utile d’en discuter ponctuellement avec un sparring-partner, qui est méthodiquement formé pour mener de tels entretiens et accompagner ces processus.
Conseil : Un processus de succession peut prendre des années avant d’être réellement achevé. Pendant cette période, les conditions générales peuvent changer. Il est donc important de penser en termes de scénarios. Cela commence en fait au moment du dialogue intérieur. Ne vous contentez pas de réfléchir à une option, mais aussi aux alternatives possibles. Quel est le plan B si le plan A ne fonctionne pas et y a‑t-il un plan C si le plan B échoue ? Cela permet de réduire la pression si les choses ne se passent pas comme prévu et de rester capable d’agir. D’ailleurs, vous n’êtes pas obligé de faire ce travail de réflexion tout seul dans votre coin. Avec un sparring-partner ou un accompagnateur de processus, les options de succession peuvent généralement être élaborées plus rapidement et de manière plus approfondie, sans pour autant négliger quoi que ce soit.
L’entrepreneur de notre exemple est parvenu à la conclusion qu’il souhaitait être accompagné dans sa deuxième tentative. Qui doit-il contacter ?
Pierre d’achoppement “Je n’ai pas d’expérience avec les conseillers” — qui m’aide vraiment à avancer ?
Souvent, les entrepreneurs n’ont pas beaucoup d’expérience en matière de conseil en processus. Il est difficile d’établir le contact. Les entrepreneurs règlent généralement les problèmes par leurs propres moyens — c’est aussi l’une des raisons pour lesquelles ils n’ont pas d’expérience en matière de conseil. Pourquoi aurait-on besoin d’une aide extérieure précisément pour sa propre succession ? Une deuxième raison et un frein possible à la prise de contact : une personne qui accompagne un processus de succession n’a pas seulement un aperçu de l’entreprise, mais aussi de la situation familiale. C’est inhabituel pour la plupart des entrepreneurs. Et beaucoup ne le souhaitent d’ailleurs pas explicitement.
Conseil : En fin de compte, un conseil ne fonctionne que si une relation de confiance s’instaure entre l’entrepreneur et le conseiller. Les attentes, la méthode de travail, les valeurs et l’attitude fondamentale, mais aussi et surtout les relations humaines doivent correspondre — les deux parties doivent se sentir à l’aise. Abordez l’entretien avec le conseiller avec des idées aussi claires et réalistes que possible. Un professionnel ne relève pas les défis à votre place, mais il est en mesure, grâce à son expertise, son expérience et ses connaissances méthodologiques, d’organiser le processus de manière à ce que vous puissiez surmonter les situations difficiles et concevoir une bonne solution de succession durable.
Notre entrepreneur a déjà tenté une succession et ne souhaite pas perdre plus de temps. Il souhaite régler la question de la succession dans les 12 prochains mois.
Pierre d’achoppement “La succession est un marathon, pas un sprint” — La succession prend du temps !
Un processus de succession dure en moyenne 7 à 12 ans, depuis la première pensée (dialogue interne) jusqu’à la mise en œuvre complète, lorsque le cédant a quitté le bureau de l’entreprise et n’y est plus présent — ce qui signifie également que le successeur se considère désormais comme un entrepreneur indépendant. L’expérience montre que les successions familiales durent plus longtemps qu’un MBO, dans lequel l’entreprise est reprise par des personnes internes à l’entreprise.
Le transfert de responsabilité au sens de la succession des dirigeants devrait avoir lieu à mi-parcours environ. La “responsabilité de la direction”, et donc la responsabilité des décisions essentielles dans les affaires opérationnelles ainsi que de la direction de l’ensemble de l’organisation, devrait alors de plus en plus incomber à la génération suivante. Ce processus est exigeant et prend du temps. Les rôles de direction ne doivent pas seulement être redéfinis, ils doivent également être vécus au quotidien, ce qui nécessite de la formation, de la pratique et de la patience.
Conseil : Le transfert des responsabilités de direction est l’un des processus les plus exigeants de la succession. Les deux générations doivent y être bien préparées, et pour reprendre l’image du marathonien, elles doivent être bien entraînées et échauffées. Tant le cédant que le successeur doivent profiter de cette période pour se préparer à leurs nouveaux rôles. Entraînez-vous au “transfert de responsabilités” par petites étapes, en faisant en sorte que le successeur assume de plus en plus de responsabilités et que la génération qui transmet le flambeau en cède de plus en plus. Faites ensemble le point sur les tâches et convenez de la “transmission” pour les tâches les plus importantes. Il faut pour cela un temps d’adaptation suffisant et des périodes clairement convenues. Il est vivement recommandé de faire accompagner le processus par une personne expérimentée.
L’entrepreneur de notre exemple est un entrepreneur passionné, mais pas un marathonien professionnel. Il est responsable des activités opérationnelles de son entreprise — et “en plus”, il souhaite préparer et réaliser un marathon (c’est-à-dire préparer, organiser et mettre en œuvre sa succession). Il est fort possible que les ressources ne suffisent pas pour les deux et que le processus de succession s’enlise.
La pierre d’achoppement “carnets de commande pleins” — quand les affaires opérationnelles prennent le pas sur la succession
L’activité opérationnelle, en tant que moteur de l’entreprise, est le battement de cœur de toute entreprise. Dans l’idéal, les affaires fonctionnent bien, elles mobilisent des ressources et de l’attention. L’entrepreneur est impliqué et assume la responsabilité de maintenir le moteur de l’entreprise en marche. Il est bien possible qu’en parallèle, il n’y ait ni la place ni le temps de se préparer à un marathon, c’est-à-dire de garder la succession à l’esprit et d’aborder, de planifier et de mettre en œuvre les prochaines étapes nécessaires. Le risque est grand que le processus de succession s’enlise parce qu’il y a toujours des choses importantes à faire dans le quotidien opérationnel. Les affaires opérationnelles font disparaître de l’ordre du jour les questions de succession qui ne sont — soi-disant — pas urgentes. Il en résulte des retards et il se peut que les discussions nécessaires soient menées trop tard, voire pas du tout.
Conseil : prévoyez délibérément du temps pour la réflexion sur la succession et inscrivez ces dates dans le calendrier de manière non négociable (= formation et préparation). Faites en sorte que le processus de succession fasse partie du quotidien en inscrivant la succession à l’ordre du jour de chaque réunion de la direction et du conseil d’administration et en la rendant ainsi visible. Tenez une liste des choses à faire (avec des délais et des responsabilités) pour clarifier les questions de succession et mettez-la régulièrement à jour. La liste des choses à faire permet de diviser les grandes tâches en petites “portions” faciles à gérer. Et le plus important : déléguez le processus à un accompagnateur de processus expérimenté qui assume la responsabilité du processus et le façonne.
Pierre d’achoppement “Lâcher prise
Le lâcher-prise commence au plus tard lorsque l’entrepreneur commence à passer le relais. De nombreux entrepreneurs ne sont pas préparés à la difficulté et à la profondeur de ce processus, malgré la préparation et la formation. Il est important de faire face à ce qui se passe. Il se peut que des sentiments inattendus et un sentiment d’insécurité apparaissent soudainement, ce qui peut même vous amener à remettre en question la succession. Très important : ces sentiments sont tout à fait normaux, ils font partie des processus de changement — même s’ils ne sont pas seulement agréables. Ne vous laissez pas entraîner dans un comportement réflexe — réfléchissez avec une personne appropriée à ce qui se passe actuellement et élaborez des stratégies pour que le processus et le développement ne s’arrêtent pas.
Conseil : en tant qu’entrepreneur, réfléchissez à la personne que vous souhaitez avoir à vos côtés lors du transfert de responsabilité. Convenez avec votre successeur de la distance que vous devez ou pouvez parcourir. Il est rare que vous restiez sur place, mais vous assumez un nouveau rôle, peut-être en tant que mentor ou conseiller, et vous veillez à ce que votre successeur se sente bien sur le chemin de l’objectif. Définissez suffisamment tôt votre nouveau rôle pour le moment où vous ne serez plus responsable de la gestion de l’entreprise et réfléchissez également à l’investissement (en temps) nécessaire.
Les processus de développement du vendeur et de l’acheteur sont essentiels dans un processus de succession. Ce n’est que lorsque les deux parties arrivent à la conclusion : je veux, je peux et j’ai le droit de céder ou de reprendre l’entreprise. La base de la succession est créée.
Conclusion
La succession d’une entreprise est un projet qui doit être géré par une personne expérimentée en matière de processus. Celle-ci veille à ce que le processus reste en mouvement. Dans la pratique, la planification concrète de la succession d’entreprise fait souvent défaut — on ne la considère pas comme importante ou on n’a pas le temps de s’en occuper. La conséquence : l’immobilisme. Un temps précieux est perdu, et avec lui l’espace nécessaire pour concevoir la meilleure solution de succession possible. Il est difficile de penser en termes de scénarios lorsque l’on n’a pas (ou plus) le temps de le faire.
Le temps nécessaire à la réussite d’une succession d’entreprise est élevé et souvent sous-estimé. La succession est un processus de transformation intense — il est dans la nature des choses que des choses inattendues se produisent et qu’il y ait aussi des retours en arrière. Les ajustements et les changements font presque partie du quotidien dans un processus de succession.
L’action relève de la responsabilité de l’entreprise : il s’agit de créer la succession.
Frank Halter, expert en succession
De plus, au fil du temps — un processus de succession peut durer des années — les hypothèses et conditions initiales peuvent changer au cours du processus. Planifier sa succession en envisageant différents scénarios augmente la sécurité et la probabilité d’un processus durablement réussi. Pour tout cela, il faut une personne expérimentée qui ne perde pas de vue les points mentionnés ci-dessus, qui organise le processus en continu et qui le dirige de manière responsable et compétente — et qui s’accroche également aux thèmes ou aux questions désagréables jusqu’à ce que les réponses et les solutions soient disponibles.
En savoir plus sur le sujet
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- Dossier : La succession des PME en tant que processus: tout au bon moment ? (Fiche 04)
- Dossier : Succession de dirigeants de PME (Document 11)
- Dossier : PME Organiser efficacement la succession
- Article de blog : Réussir sa succession avec le modèle de succession de Saint-Gall
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- Vidéo : Frank Halter sur le défi de la succession des dirigeants
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