Toutes les entreprises familiales connaissent des conflits. La manière dont les personnes concernées les gèrent varie d’une famille à l’autre. Les entreprises familiales qui réussissent ont appris à développer et à utiliser consciemment leurs compétences en matière de communication et de conflits. Franziska Müller Tiberini propose des recommandations sur la manière dont vous pouvez vous aussi créer une base stable de communication constructive et de capacité à gérer les conflits.
Les entreprises familiales sont en fait une forme d’entreprise impossible, écrit Arist von Schlippe dans la préface de mon livre “Wir schaffen das”. Impossible parce que les trois systèmes sociaux “famille”, “entreprise” et “propriété” reposent sur des logiques de communication si différentes que leur association ne peut rien produire d’autre que des conflits permanents, des malentendus et des incohérences. Pour qu’une transmission d’entreprise réussisse malgré tout, il faut que toutes les parties concernées fassent un effort particulier.
Les frictions dans les entreprises familiales sont normales — ne pas avoir de frictions n’est pas normal.
Franziska Müller Tiberini
Nous pouvons faire le constat suivant : Les frictions au sein de la famille sont normales — l’absence de frictions au sein de la famille n’est pas normale. Si, par exemple, le fils et le père travaillent ensemble dans la même entreprise et la possèdent peut-être ensemble, il y a de fortes chances qu’ils se crêpent le chignon au fil des années de collaboration et en particulier lorsqu’il s’agit de la succession et donc du processus de transmission. Pour éviter cela, il faut faire des efforts particuliers et planifier à temps le “comment”, c’est-à-dire la manière dont le fils, le père et la famille souhaitent organiser avec succès le processus de succession. Pour cela, il faut avant tout une communication constructive.
Comment naissent les conflits ?
Les conflits naissent rarement d’un événement brutal. Les conflits sont généralement des processus insidieux. Il n’est pas rare que, lors de la résolution d’un conflit, les parties aient du mal à expliquer quand et pourquoi la dispute a commencé. Nous, les êtres humains, sommes et avons des besoins, des points de vue et des objectifs différents.
Les attentes non satisfaites sont une cause fréquente de conflit, et elles deviennent source de conflit lorsqu’elles ne sont pas exprimées. La plupart des parents ont des attentes quant à la façon dont leur fille ou leur fils devrait être, comment ils devraient travailler, gérer l’entreprise ou traiter avec les employés.
De la même manière, les enfants ont des attentes vis-à-vis de leurs parents. Les hypothèses non exprimées des uns et des autres conduisent d’abord à des malentendus et à des insatisfactions, puis bientôt à des disputes. Il est alors nécessaire de communiquer afin de clarifier ce qui peut être attendu et réalisé de manière réaliste.
La communication est la base d’une succession réussie
L’affirmation selon laquelle “la communication est au centre” et qu’elle est la clé du succès d’un changement de génération réussi dans une entreprise familiale peut sembler simple. Mais d’après mon expérience, ce n’est pas le cas. Une situation de départ typique dans de telles entreprises peut souvent être décrite comme suit : on travaille beaucoup, on parle beaucoup, toutes les personnes impliquées sont constamment sous pression pour fournir des performances maximales aux clients, il faut en même temps répondre aux exigences des collaborateurs, il faut tenir compte des conditions changeantes de l’environnement et du marché, et puis — il y a aussi des tensions entre les membres de la famille. Ce sont autant de facteurs que le système de l’entreprise familiale doit supporter. Il va de soi que des difficultés peuvent survenir. Que peut-on faire ?
Mieux vaut prévenir que guérir. Et prévenir, c’est communiquer. Cela est particulièrement vrai pour le processus de changement qui a lieu lors d’une transmission d’entreprise. Cela signifie qu’il ne faut pas se lancer dans ce processus de succession sans savoir, mais qu’il faut idéalement avoir clarifié et discuté au préalable de certains points pertinents.
Les attentes non satisfaites sont une cause fréquente de conflit. Elles donnent lieu à des conflits lorsqu’elles ne sont pas exprimées.
Franziska Müller Tiberini
Dans la pratique, je constate trop souvent que les familles font entrer les jeunes, fils ou filles, dans l’entreprise en partant du principe que “cela se fera d’une manière ou d’une autre”. On peut avoir de la chance et la génération suivante s’intègre naturellement dans l’entreprise et, après une certaine période de formation, la fille ou le fils reprend l’entreprise. Malheureusement, il est rare que le processus se déroule aussi facilement.
Un processus de succession est un projet complexe qui, outre le fait de savoir comment transmettre une entreprise, nécessite des connaissances supplémentaires dans différents domaines ou l’implication de spécialistes qui peuvent soutenir et aider sur les questions pertinentes. Il peut s’agir par exemple des finances (questions de planification et d’évaluation) ou du droit des sociétés, du droit fiscal, du droit successoral et du droit matrimonial, pour ne citer que quelques-uns des nombreux sujets.
Ce que nous ne pouvons pas déléguer, c’est la communication dans et avec la famille. Ce fait est souvent sous-estimé. Trouver de bonnes relations à long terme, que l’on travaille ensemble dans l’entreprise, qu’on la possède ou qu’on la vende, est de la responsabilité de la famille. En d’autres termes, si vous souhaitez continuer à célébrer les fêtes de fin d’année en famille, vous devez disposer d’une base stable de communication constructive et de capacité à gérer les conflits.
Communiquer en toute conscience est une attitude qui s’apprend
Alors, comment communiquons-nous lorsqu’il y a des conflits et lorsque nous voulons éviter les conflits ? Lorsque je rencontre une famille pour la première fois dans le cadre d’une consultation, elle n’est pas consciente dès le départ de l’importance de la communication. Car communiquer ne consiste pas seulement à parler ou à écouter. Mieux communiquer est une attitude et un outil qui peut donner une qualité supplémentaire à la vie dans les relations avec les autres, en famille et au travail.
Communiquer ne consiste pas simplement à parler ou à écouter. Communiquer reflète un état d’esprit, une façon d’interagir.
Franziska Müller Tiberini
Si une famille est ouverte à cela, je lui fais découvrir différents outils de communication et je la motive à les pratiquer avec des exercices concrets. L’objectif est de rendre les personnes concernées autonomes dans les domaines suivants :
- de faire entendre leurs préoccupations,
- s’assurer eux-mêmes qu’ils ont compris ce qui a été dit,
- dans le but d’améliorer la capacité de dialogue entre eux.
Pour cela, il faut savoir comment utiliser la langue. Il est important que les personnes concernées acquièrent ces compétences et prennent plaisir à entrer dans une sorte de mode de négociation les unes avec les autres. Les concepts qui me semblent les plus convaincants à cet égard sont le Carré de communication et de valeurs de Schulz von Thun et la Communication non violente du psychologue américain Marshall B. Rosenberg (1934 — 2015).
Si les membres de la famille apprennent à connaître et à utiliser la communication comme un outil indispensable, cela peut non seulement avoir une grande influence sur les relations mutuelles, mais aussi provoquer un tournant dans un conflit. Des solutions peuvent être trouvées ensemble.
La déclaration suivante a été faite par une cliente d’une entreprise familiale : “En regardant les deux dernières années de notre famille dans le processus de succession, nous aurions dû commencer par suivre un cours de communication non violente en tant que famille.
Cela nous aurait évité bien des désagréments.
En particulier, nous ne nous serions pas fait autant de mal.
Après avoir tous suivi un cours de communication non violente, nous avons pris conscience de ce que cela signifiait d’écouter, de percevoir les différents besoins et de chercher une solution acceptable pour tous.
Nous avons soudain ressenti un soulagement et l’humour était de retour !”
Communication informelle et formelle
“Nous pouvons en discuter au déjeuner” et “Nous n’avons pas besoin de réunions, elles ne font que nous faire perdre du temps inutilement” sont deux affirmations que j’entends régulièrement. La communication informelle, c’est lorsque nous nous informons et nous parlons exclusivement lorsque les sujets sont abordés et les problèmes résolus de manière ad hoc. On parle à un moment donné, n’importe où, au déjeuner, dans le couloir, à l’atelier, sur le parking en montant dans la voiture, en buvant une bière après le travail.
La communication ne doit pas être laissée au hasard. La communication doit être un programme.
Franziska Müller Tiberini
Dans le cas d’une organisation fondatrice, ce type de communication informelle — au sein d’une petite équipe familière — peut être très efficace. Mais si l’entreprise se développe, si d’autres collaborateurs arrivent, si les processus de travail deviennent plus complexes, si la clientèle s’élargit et si les fournisseurs se multiplient, il est temps de se pencher sur l’organisation, l’information et la communication. La communication ne doit pas être laissée au hasard.
Pour que nous puissions tirer ensemble à la même corde, tout le monde doit se mettre autour de la table. Des réunions régulières, hebdomadaires ou mensuelles, y compris des systèmes de reporting transparents, sont des instruments précieux pour s’informer mutuellement et entretenir la relation. Car la communication comprend toujours les deux éléments : Information et relation. L’un ne va pas sans l’autre.
Agenda réunion hebdomadaire (réunion courte)
1. information : écouter tout le monde sur les sujets que nous traitons.
2. qu’est-ce qui s’est bien passé ?
Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné ?
Qu’est-ce qui doit être amélioré et comment ?
3. Qu’est-ce qui nous attend cette semaine ?
Qu’avons-nous besoin de savoir les uns des autres ?
4. Si un sujet nécessite plus de 10 minutes, nous organisons une autre réunion avec les personnes concernées uniquement.
5. Ce qui me préoccupe par ailleurs (donner la possibilité d’apporter des votes personnels)
Agenda Réunion mensuelle (par ex. réunion de la direction)
1. compte rendu succinct de la dernière réunion
(points en suspens de la dernière réunion, éventuellement discuter à la fin)
2. partager l’état des chiffres
— Où en sommes-nous par rapport au budget ?
— Des mesures doivent-elles être prises ?
3. Rapports des responsables de secteurs (p. ex. ventes, achats, production, logistique, développement)
— Etat des projets : qu’est-ce qui est bon, qu’est-ce qui ne l’est pas ?
— sujets importants
— information mutuelle
4. Sujets relatifs au personnel
5. Dates
— Généralités et prochaine réunion
6. Divers
— Nouveau thème / nouveaux projets
— Ce qui me préoccupe par ailleurs
La succession est un moyen de planifier l’avenir — cela prend du temps et de l’espace.
Il ne suffit pas de reconnaître que nous devons parler ensemble du présent, mais aussi que nous devons planifier ensemble. La succession implique l’élaboration d’un plan commun qui donne une perspective à tous. Ceux qui quittent l’entreprise et ceux qui restent.
Planifier l’avenir prend du temps et ne peut pas être discuté dans le cadre des affaires courantes. Nous devons prendre ce temps pour échanger, hiérarchiser les sujets et définir un objectif clair, et vérifier sans cesse que nous sommes sur la bonne voie pour atteindre cet objectif.
Un changement de génération au sein d’une famille peut durer des années. Dans la littérature, on parle souvent des “sept années bibliques”. La complexité est l’une des raisons de cette longue durée. Dans de nombreux cas, mon observation se confirme : en plus de la complexité à gérer sur le plan matériel, il faut ajouter le processus personnel de lâcher prise.
Le lâcher-prise s’accompagne d’émotions fortes : refus, tristesse, peur — pour n’en citer que quelques-uns. Ce processus personnel prend du temps et est indispensable. En effet, seul un détachement réussi permet à la famille et à l’entreprise de s’orienter entièrement vers l’avenir et d’aller de l’avant.
Ma conclusion personnelle
Les compétences en matière de conflit et de communication ne sont pas le fruit du hasard, mais des outils indispensables que nous pouvons acquérir, pratiquer et utiliser. Pour communiquer efficacement, il faut être clair. La clarté sur la manière dont nous informons et nous organisons.
En ce qui concerne le thème de la communication et des conflits, les messages clés suivants sont pertinents pour moi :
- Les conflits sont normaux — ne pas avoir de conflits n’est pas normal.
- Communiquer, c’est écouter, comprendre, s’assurer que j’ai bien compris ce qui a été dit.
- Il faut une attitude et une compréhension du fait que nous sommes différents. Différents par notre âge, notre expérience, les étapes de notre vie et les rôles que nous jouons au sein de la famille et de l’entreprise.
Pour le processus de transfert, il est important de prendre son temps, de fixer des étapes et des objectifs et, lorsque cela est pertinent, de faire appel à des professionnels pour vous aider. L’attitude qui sous-tend toute action doit être la suivante : Nous sommes des personnes qui, malgré nos différences, agissent toujours avec de bonnes intentions pour la coexistence à long terme au sein de la famille et pour le succès de l’entreprise. Nous nous rencontrons sur un pied d’égalité.
Liens complémentaires
- Vidéo explicative : Introduction à la communication non violente (Andreas Nolte)
- Vidéo explicative : Carré de communication de Schulz von Thun | Les quatre côtés d’un message
- Vidéo explicative : Schulz von Thun : Carré de messages
À PROPOS DE FRANZISKA MÜLLER TIBERINI
Franziska Müller Tiberini est médiatrice SDM, superviseur et chef d’entreprise. Elle a 25 ans d’expérience professionnelle dans l’accompagnement d’entreprises familiales. Auparavant, elle a travaillé pendant 12 ans dans l’entreprise familiale de l’industrie électrique, notamment en tant que PDG. Ses thèmes principaux sont la planification de la succession dans les entreprises familiales et la médiation, la communication et la résolution de conflits. Depuis mai 2020, elle est présidente de la Fédération suisse des associations de médiation (FSM). En savoir plus sur Franziska Müller Tiberini.
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- Dossier : Document n° 12 | Conseil en succession pour les PME
- Dossier : Document n° 02 | Gérer efficacement la succession d’une PME
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