Les entreprises gérées simultanément par plusieurs générations peuvent être qualifiées d’entreprises multigénérationnelles. Dans les PME familiales en particulier, deux générations travaillent souvent ensemble pendant plusieurs années dans le cadre de la succession. Comment les différentes générations peuvent-elles collaborer au sein d’une même entreprise et comment deux générations peuvent-elles gérer ensemble une entreprise avec succès ?
De nombreuses questions passionnantes sont liées au thème de l’entreprise multigénérationnelle. Nous avons abordé dans l’article 36 les conditions nécessaires pour qu’une entreprise puisse se développer avec succès sur plusieurs générations. Nous allons maintenant nous pencher sur les raisons pour lesquelles certaines entreprises parviennent à faire travailler deux générations ensemble sous le même toit, tandis que d’autres trébuchent sur cette constellation. Que faut-il donc pour que la coopération entre les différentes générations soit réussie ? Comme pour les entreprises qui durent depuis plusieurs générations, certaines conditions cadres favorisent le succès. Nous considérons les quatre recommandations suivantes comme essentielles :
- avoir une conscience claire des rôles
- Clarifier les tâches, les responsabilités et les compétences,
- utiliser les ressources existantes, et
- Transparence et communication claire, curiosité et tolérance.
Conscience claire des rôles
“Pensez et parlez en termes de rôles” — c’est l’une de nos principales recommandations. Il s’agit de savoir avec quelle casquette une personne évalue une situation — le fait-elle en tant que membre de la famille, en tant que dirigeant de l’entreprise ou en tant que propriétaire:dans l’entreprise ? Même si l’on me demande conseil ou si je fais une recommandation, le rôle que je joue est pertinent. Les réponses et le ton varient en fonction de la casquette que l’on porte.
Cette prise de conscience est pertinente pour toutes les personnes impliquées. Et il est important que tout le monde sache clairement qui agit, pense ou parle, et dans quel rôle. Le fait que la fille pose une question en tant que personne de l’entreprise et que le père y réponde en tant que membre de la famille peut être source d’irritation et de malentendu.
Lors du changement de génération, les rôles doivent être adaptés. Les anciens schémas doivent être désappris et de nouveaux comportements doivent être adoptés.
Claudia Buchmann, experte en succession, St. Galler Nachfolge
Obtenir cette clarté de rôle et la rendre transparente peut être exigeant et peut nécessiter de la pratique (dans le sens de s’exercer / s’entraîner). Pour les personnes qui ont cumulé plusieurs fonctions pendant des années ou des décennies, par exemple celles de propriétaire et de président du conseil d’administration et de PDG, c’est une nouveauté et une étape difficile que d’abandonner l’une ou l’autre casquette de manière anticipée et surtout cohérente dans le cadre du processus de succession.
Cette clarté des rôles est également une clé importante pour les générations suivantes. Les successeurs parviennent généralement beaucoup mieux à établir une autorité saine au sein de l’entreprise si, par exemple, ils adressent une demande explicitement en tant que chef de service ou directeur et non en tant que personne privée.
La coopération intergénérationnelle implique donc de modifier des rôles établis et intériorisés depuis longtemps (génération qui transmet) et d’adopter de nouveaux rôles de manière appropriée (génération qui reprend). Ce processus est à la fois passionnant et exigeant pour tous les participants. Les modèles qui ont été vécus pendant de nombreuses années (souvent intuitivement et inconsciemment) sont maintenant activement façonnés et consciemment modifiés.
Clarifier les organes et leurs tâches
Un autre cadre important pour la réussite de la coopération entre les générations est la clarté des tâches, des responsabilités et des compétences des différents organes. Il faut clarifier et définir ce qui relève de la direction du département, de la direction générale, du conseil d’administration et de l’assemblée générale.
L’objectif est d’assurer une “hauteur de vol” adaptée à chaque niveau de comité. La décision de savoir s’il faut ou non un support pour vélos absorbe généralement trop de temps et d’énergie au niveau du conseil d’administration ou de l’assemblée générale.
Définir les tâches et les exigences est la première étape. Ensuite, il y a la mise en œuvre et, par conséquent, la pratique de la nouvelle répartition des tâches. Il est important d’accorder une grande attention à la répartition des tâches, y compris dans les opérations quotidiennes et dans les différentes interfaces.
Utiliser les ressources existantes
Une fois que les exigences relatives aux fonctions et aux organes sont définies, il est possible de les pourvoir en personnel. Dans ce contexte, la question du contrôle est centrale : les individus correspondants, prévus pour une fonction ou un comité, répondent-ils ou non (encore) aux exigences ?
Un regard critique et honnête est important à cet égard. Néanmoins, nous constatons souvent dans la pratique que l’accent est presque exclusivement mis sur les déficits et moins sur les potentiels. La première question pourrait donc être la suivante : Quels sont les points forts et les potentiels et comment pouvons-nous utiliser et exploiter ces capacités ou compétences de manière constructive pour l’entreprise ?
Quels sont les potentiels et les forces en présence — et comment l’entreprise peut-elle en tirer profit ? Qu’est-ce qui peut encore se développer et comment ? Des plans de développement concrets sont une des clés de la réussite.
Personne n’est complet ou parfait — ni une entreprise, ni une organisation, ni les personnes qui composent une organisation ou une entreprise. La question centrale est de savoir comment l’entreprise et l’organisation peuvent, doivent et peuvent se développer, tout comme les individus.
Des plans de développement concrets sont la clé du succès ! Si ces plans de développement peuvent s’appuyer sur une vision et une stratégie claires, valables à la fois pour l’entreprise et pour la famille, il sera plus facile de les concevoir et de les orienter concrètement. L’objectif commun joue ici le rôle d’étoile directrice. Il est donc plus facile de coordonner les ressources et de les orienter dans la même direction.
Tolérance, curiosité, transparence et communication
Lorsque plusieurs générations cohabitent sous le même toit, il y a aussi des mondes différents qui peuvent s’affronter. Les différents points de vue apportés par les générations sont intéressants et peuvent, dans le meilleur des cas, conduire à des solutions entièrement repensées.
Pour que cela réussisse, il faut une tolérance mutuelle et la curiosité de s’engager dans quelque chose de nouveau. D’autres conditions préalables sont la transparence et la communication. La transparence augmente la possibilité de connaître les éventuelles différences et celles-ci ne peuvent à leur tour être connues et développées entre elles que par le biais de la communication.
La stratégie du “poing dans le sac” — que nous ne recommandons d’ailleurs pas en général — peut faire beaucoup de dégâts, notamment dans les entreprises multigénérationnelles, freiner le développement et susciter mécontentement et malentendus. Pour que des nouveautés voient le jour et que le changement de génération se fasse ensemble et avec les autres, il faut plutôt être prêt à investir dans l’espace et le temps, dans de nouvelles idées et dans un dialogue commun.
En savoir plus sur le sujet
Vous trouverez sur notre plateforme des documents complémentaires sur le sujet. Nous vous recommandons entre autres les articles suivants :
- Pourquoi les chapeaux sont si importants dans la succession des dirigeants (Blog 20)
- Dossier : Succession de dirigeants de PME (Document n° 11)
- Outil de travail sur la succession des dirigeants : “Rôles de gouvernance & comportement des dirigeants”.
- Dossier : Succession des PME — l’héritage est-il l’avenir ? (Document n° 5)
- Outil de travail Questionnaire Strategie-Check (pour les vendeurs)
- Outil de travail Questionnaire Strategie-Check (pour les successeurs)
- Download PDF “Succession des dirigeants : Rôles de gouvernance & comportement de leadership
- Entretien avec Claudia Buchmann : renforcer la succession des dirigeants grâce à la gouvernance
- Entretien avec Lisa Benz : ouvrir de nouvelles perspectives avec des rôles de direction
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