Un processus de succession est un processus de changement à plusieurs niveaux. Même avec une planification prudente, il se passe souvent quelque chose au cours du processus qui n’était pas prévu. Pour éviter que de telles erreurs ne mettent en péril l’ensemble du processus ou n’entraînent des retards importants, il faut un plan B, voire un plan C. Lorsque nous accompagnons des processus de succession, nous pensons et agissons toujours en termes de scénarios. Le fait que nous abordions et réfléchissions avec nos clients au “que se passerait-il si…” a déjà fait ses preuves à maintes reprises.
Si l’on considère les 100 derniers processus de succession que nous avons eu l’occasion d’accompagner, un processus sur deux a connu un accroc qui avait le potentiel de perturber le processus et de compromettre le résultat escompté. Il est rare qu’une succession se déroule “en ligne droite”. En règle générale, de nouvelles voies s’ouvrent au cours du processus, les conditions générales changent et des détours doivent être pris. Ce qui a fait ses preuves dans ces moments-là, c’est de toujours penser en termes de scénarios et de prévoir certaines mesures pour le “cas où”, afin de pouvoir agir en conséquence si cela s’avère nécessaire.
La succession prend du temps — et plus les délais sont longs, plus la solution de succession envisagée devient imprévisible. Les besoins, les attentes, les idées, tout comme la situation économique ou le succès de l’entreprise peuvent changer. Ce qui est jugé juste et correct aujourd’hui devra peut-être être réévalué ou remis en question dans un an.
Les principales options de succession dans le paysage des PME suisses sont le FBO (les membres de la famille reprennent l’entreprise), le MBO (les collaborateurs existants reprennent l’entreprise) et le MBI (des acheteurs externes, généralement des personnalités entrepreneuriales, reprennent l’entreprise) — elles se distinguent essentiellement par le déroulement et le délai dans lequel le processus a lieu (durée) :
Que nous accompagnions un FBO, un MBO ou un MBI, nous voulons toujours un plan B. Même lorsqu’un plan a déjà été décidé et prononcé, par exemple que les enfants prendront la succession de la direction et de la propriété.
Planifier stratégiquement sa succession
Nous allons même jusqu’à recommander à nos clients de réfléchir et de formuler au moins 3, ou mieux 4 scénarios de succession envisageables, puis de définir un arbre de décision dans lequel les questions suivantes sont clarifiées :
- Quand faut-il prendre la décision de mettre en œuvre la voie visée, avec tout ce que cela implique ?
- Qui prend cette décision ?
- Quels sont les prémisses de la décision (bases et conditions sur lesquelles la décision est prise) ? Les prémisses de la décision peuvent être des règles, des directives, des valeurs.
Il s’agit donc de définir des étapes à respecter et de définir des conditions contraignantes pour la partie cédante et la partie reprenante. Cette “planification stratégique de la succession” peut être illustrée comme suit :
Exemple 1: lors d’un conseil de famille, il a été décidé, en présence de toute la famille, que la fille pourrait prendre la succession de la direction et de la propriété, si elle le souhaite. La décision doit être prise au plus tard le 31 décembre de l’année suivante. La fille doit communiquer sa décision par écrit. La condition et le fondement de la décision (prémisse de la décision) sont que la fille ait terminé ses études et effectué un séjour linguistique dans un pays anglophone pendant la période précédant la décision.
Exemple 2: lors d’une réunion de famille, le père déclare que si aucun de ses enfants ne s’intéresse à l’entreprise (c’est-à-dire ne commence à travailler dans l’entreprise) d’ici deux ans, il vendra l’entreprise à l’extérieur.
Il est essentiel que les réponses aux trois questions clés ci-dessus soient transparentes. Les réponses peuvent aussi être plus nuancées, comme dans les deux exemples. En tant qu’accompagnateurs de processus, nous veillons généralement à ce que les conséquences d’une décision et tout ce qui l’entoure soient réfléchis et élaborés à l’avance, afin d’avoir une idée claire de ce que signifie concrètement telle ou telle décision, avec toutes ses conséquences.
S’attendre à l’inattendu
Et pourtant, malgré une planification stratégique et minutieuse, des surprises peuvent survenir. Nous en faisons régulièrement l’expérience. C’est pourquoi l’un de nos principes est de “s’attendre à l’inattendu”.
Exemple 1 : une succession intrafamiliale a été discutée de A à Z et tous les projets de contrats sont prêts, le modèle de prix, de valeur et de financement est établi et il ne reste plus qu’à signer. Lors de la réunion finale, après un processus de deux ans, l’un des enfants déclare : “Je suis tombé amoureux et je vais quitter la Suisse. J’ai donc décidé pour moi-même de ne pas prendre d’actions et de construire ma propre existence en Espagne”.
Exemple 2 : la succession interne à l’entreprise de deux collaborateurs est en cours et toutes les données clés sont clarifiées, y compris la valeur, le prix et le financement avec la banque. Tout est prêt pour que l’entreprise artisanale, y compris le bien immobilier nécessaire à l’exploitation, puisse être vendue aux collaborateurs qui prendront la relève. Mais juste avant la signature du contrat, un appel téléphonique arrive. Un représentant du propriétaire du terrain voisin, qui vient de décéder, est au bout du fil. Ce terrain n’est pas construit et, à long terme, il pourrait être la seule possibilité d’expansion idéale pour l’entreprise en cours de succession. Les successeurs reconnaissent la grande opportunité, mais ne peuvent pas se permettre d’acheter le terrain à l’heure actuelle. Le vendeur cédant sait également à quel point le terrain est important pour l’avenir de “son” entreprise. Cet événement a modifié la situation de départ de manière inattendue — dans ce cas, les parties ont élaboré ensemble une solution en faveur de l’entreprise et la vente de l’entreprise a néanmoins pu avoir lieu — presque comme prévu.
Exemple 3 : personne ne s’attendait à l’époque à Covid-19. Et encore moins qu’une grande partie de notre économie soit si soudainement mise à l’arrêt. Un cabinet dentaire qui était sur le point d’être vendu en 2020 a dû fermer suite à ces dispositions. Cet événement exogène n’était pas prévisible. Il n’a certes pas conduit à l’interruption de la succession, mais à un report de deux ans. Les projets de deux générations ont ainsi été contrariés.
Conclusion
Ces exemples montrent qu’il vaut la peine de penser et d’agir en termes de scénarios. L’objectif de ces scénarios est de garantir l’engagement tout en faisant preuve d’une flexibilité justifiée ( !) dans des situations qui évoluent soudainement différemment de ce qui était prévu ou attendu. Si l’objectif à long terme visé est viable et clair, les incertitudes et les irritations peuvent être atténuées — à court terme.
Chaque entrepreneur doit en être conscient : La succession prend beaucoup de temps. En général, il faut même plus de temps qu’on ne le pense au départ. Celui qui pense et agit de manière cohérente en termes de scénarios est préparé et peut prendre de meilleures décisions dans un délai plus court. La succession est un acte d’entreprise et il vaut la peine d’organiser cette étape en toute connaissance de cause et de s’y prendre suffisamment tôt.
En savoir plus sur le sujet
Vous trouverez sur notre plate-forme des documents complémentaires sur les différentes options de succession et sur les raisons pour lesquelles il est si pertinent de penser et d’agir en termes de scénarios :
- Organiser efficacement la succession dans le temps : “La succession des PME en tant que processus : tout au bon moment ?” (Document n° 04)
- La cessation d’activité ordonnée comme option de succession stratégique : “La cessation d’activité ordonnée” (Document n° 13)
Dans le centre de téléchargement, nous mettons gratuitement à votre disposition divers documents et fiches de travail.
Crédit photo : Shutterstock
Illustrations : St. Galler Nachfolge
